Разработка конкурентной стратегии «КИА Моторс Рус» на российском автомобильном рынке

 

Продажи KIA Motors в России в 2013 г. Представлены в таблице 1.

Модель	Продано, шт.
Cee'd	18943
Sportage	13717
Rio	10164
Spectra	8468
New Cerato
Picanto	3873
Sorento	2648
Soul	1634
New Sorento	1475
Magentis	1077
Cerato	1076
Carens UN	747
Carnival	352
K2500	201
Opirus	142
Mohave	130
Всего	70088

 
                                Таблица 1.

За первые восемь месяцев 2013 года в мире было продано 1 359 357 автомобилей Kia - на 31,6% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В Европе продано 254 917 автомобилей (рост на 24,7%), в Корее - 311 909 автомобилей (рост на 23,5%), в Северной Америке - 275 541 автомобилей (рост на 10,7%).3

 

3. Конкуренты: сегмент легковых автомобилей

Среди основных конкурентов автомобилей компании КИА следует выделить Hyundai ix35, Ford Kuga, Volkswagen Tiguan

Hyundai ix35. Дебютант российского рынка построен на общей платформе с новым “Kia Sportage”, но отличается от него полностью оригинальным кузовом и немного другой гаммой двигателей.

Ford Kuga. Недавно прошел модернизацию, которая дала машине новые двигатели и трансмиссии. Теперь “Kuga” доступен с двухлитровым турбодизелем мощностью 140 или 164 л.с., также с бензиновым 2,5-литровым 200-сильным бензиновым мотором с турбонаддувом. Коробки передач - механические, пяти- и шестиступенчатые, традиционный “автомат” и роботизированная трансмиссия “PowerShift” с двумя сцеплениями. Полный привод с многодисковой муфтой подключения задних колес предлагается только за доплату.

Volkswagen Tiguan. Интересен тем, что доступен в двух вариантах оформления кузова: обычном “Sport&Style” и внедорожном “Track&Field”, увеличивающим углы въезда и съезда. Трансмиссия - передне- или полноприводная. Линейка двигателей включает в себя двухлитровый турбодизель, развивающий 140 л.с., а также бензиновые двигатели объемом 2 л с турбонаддувом (170 л.с.) и 1,4 л с двойным наддувом (150 л.с.). Коробки передач - только шестиступенчатые, механическая и автоматическая.

Ниже приведены данные самых продаваемых автомобилей в России за 9 месяцев 2014 года. (таблица 2)

Марка	9 месяцев 2013 года (шт.)	9 месяцев 2014 года (шт.)	Изменение (%)
1 Lada	269514	477045	-44
2 Chevrolet	81464	175798	-54
3 Ford	64943	141414	-54
4 Toyota	53637	145388	-63
5 Renault	53550	83940	-36
6 Hyunda	52201	159392	-67
7 Nissan	51683	118801	-56
8 Kia	47839	73103	-35
9 ГАЗ	42568	105222	-60
10 Daewoo	38960	80069	-51
11 Mitsubishi	33024	89462	-63
12 Volkswagen	30841	35931	-14
13 Opel	29629	78051	-62
14 Mazda	26260	60125	-56
15 Skoda	25345	36898	-31

Таблица 2.

4. Анализ финансового состояния предприятия

Основные показатели финансовой и бухгалтерской отчетности:

1. Убыток

Чистый убыток за 2013 год составил 6684 млн. руб. (2012 год: прибыль 3951 млн. руб.).

Получение убытка по сравнению с 2012 годом обусловлено увеличением операционных расходов по основной деятельности. Рентабельность продаж снизилась с 6,36% в 2012 году до 0,02% в 2013 году. Основным фактором снижения рентабельности продаж Общества является опережающий темп роста себестоимости и коммерческих расходов по реализованной продукции по сравнению с выручкой от продаж.4

2. Деловая активность (представлена в таблице 3)

                                                                                               Таблица 3.

 

 

 

 

2. Разработка рекомендаций  по продвижению продукции на российском автомобильном рынке.

     Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От её правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.

    Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. [1]

   Конкурентное преимущество компании лежит в основе её успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

   В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создаёт для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами, или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены.

    К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведётся, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.[2]

Существует пять базовых стратегии конкуренции:

1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. 

Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения: 
-делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей. 
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Условия успешной стратегии лидерства по издержкам: 
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; 
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей;

- большинство покупателей  используют продукт одинаковым  образом; 
- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низкие;

- существует большое количество  покупателей, имеющих серьезную  силу для снижения цены.

Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:

- снизить цены на продукт  за счет снижения затрат и  привлечь больше покупателей, 
- без изменения цены.

Недостатки стратегии:

- стратегия чревата затяжной войной цен;

- снижение издержек не  всегда является исключительной  собственностью компании, и конкуренты  могут легко их повторить, 
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. 
Успешная дифференциация позволяет фирме:

- установить повышенную  цену на товар;

- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);

- завоевать лояльность  покупателей к своей товарной  марке (некоторые покупатели становятся  очень привязанными к дополнительным  характеристикам товара).

Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где: 
1.существует много способов изменения товаров, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность, 
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны, 
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации. 
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на: 
- техническом совершенстве;

- качестве изделий;

- превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.

Способы придания товару отличительных потребительских свойств: 
-снижение затрат потребителей на использование товара, 
-увеличение эффективности использования товара потребителем, 
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество. 
Недостатки стратегии:

- нет гарантии, что дифференциация  принесет конкурентное преимущество, 
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.