Разработка и оценка эффективности маркетинговых стратегий

Введение 

     Представленная  работа посвящена теме "Оценка и выбор стратегий в маркетинге". На выбор маркетинговой стратегии влияют как внутренние резервы (способности) компании (ее внутренняя среда, включая имеющиеся ресурсы и компетенции), так и состояние внешней среды (особенности спроса, конкуренции, институциональные факторы и т.п.). Так же на выбор маркетинговой стратегии фирмы оказывают влияние инструменты маркетинговых исследований. Из них можно выделить SWOT-анализ (на основе анализа сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей фирмы).

     Оценка  выбранной маркетинговой стратегии  заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмы своих целей?

     Проблема  данного исследования актуальна в современных рыночных отношениях.

     Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых таких, как: Котлер Ф., Лукина А.В., Портер М., Михайлова Е.П.,  Соловьев Б.А., Казаков И. К. и тд.

     Целью исследования является разработка и анализ эффективности использования основных направлений маркетинговых стратегий.

     Поставленная  цель обусловила необходимость решения  следующих задач:

1. охарактеризовать  виды маркетинговых стратегий;
2. рассмотреть этапы разработки маркетинговых стратегий;
3. проанализировать основные направления маркетинговых стратегий.

     Объектом  данной курсовой является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

     При этом предметом исследования выступает оценка и выбор маркетинговых стратегий.

     В процессе написания работы мною использовались такие методы исследования как сравнительный, статический, аналитический.

     Информационной  базой исследования для написания работы послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, справочная литература, прочие актуальные источники информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1 Разработка и оценка эффективности маркетинговых стратегий

1. Виды маркетинговых стратегий

 

     Стратегии роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли¹.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

     а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

     б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

     в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

     Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые  предполагают расширение предприятия  путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями  интегрированного роста. Обычно предприятие  может прибегать к осуществлению  таких стратегий, если оно находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время, интегрированный  рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

     б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

     Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли¹. К ним относятся следующие:

     а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

     б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

     в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств¹.

     Стратегии сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать². В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

     а) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

     б) стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода¹;

     в) стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

     г) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров.

     В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

     Это характерно для многоотраслевых  предприятий. Но предприятие может  предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих  случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию. 

2. Системы разработки маркетинговых  стратегий и оценка их эффективности

 

     Важную  роль играют системы оценки эффективности  реализации разработанной стратегии  и контроля за надлежащим достижением  запланированных целей¹.

     Общую систему разработки маркетинговой  стратегии можно представить  в следующей логической цепочке.

     В разработке и реализации стратегического  маркетингового плана выделяются четыре уровня:

1. определение концептуальных целей;
2. разработка рыночной стратегии;
3. реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;
4. оценка.

     Если  стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит  ей высокую оценку и рекомендует  дальнейшее развитие; в противном  случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ  от нее². Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

1. Стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет.
2. Фирмы-конкуренты резко  изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка.
3. Произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы.
4. Открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль.
5. Изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области.
6. Поставленные в стратегии задачи уже решены.

     Элементы  организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что  при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала  требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система  оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического  маркетинга, тем выше вероятность  успеха. 

3. Этапы разработки маркетинговых  стратегий

 

     Любая компания, целью которой является успешное развитие или сохранение устойчивого  положения в своей профессиональной нише, должна быть в курсе того, что  происходит на рынке товаров и  услуг: предпочтения потребителей, ценовая  политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании. Все  это входит в компетенцию маркетинга.