Анализируя  структуру управления предприятием, содержание деятельности отделов, изложенной в «Положении об отделах», становится очевидным, что в ней заложена основа для конструктивных конфликтов. Рассмотрим пары конфликтующих сторон:

Отдел главного конструктора – отдел главного технолога

     Зачастую  конструкторские разработки вызывают большие затруднения у технологов при проектировании технологических  процессов, инструмента и оснастки для изготовления деталей и узлов, а возможности действующих технологий тормозят внедрение в производство новых конструкторских технологий. Налицо постоянный конфликт, который зачастую усугубляется тем, что Главный конструктор и Главный технолог, как личности не могут, а иногда не хотят прийти к соглашению. В этом случае «третейским судьей» выступает Главный инженер предприятия, который, взвесив все плюсы и минусы позиции сторон принимает, решение, которое естественно сторонами исполняется. За последнее время к такому способу решения конфликта Главный инженер стал прибегать все чаще и чаще.

     Производственный отдел - отдел технического контроля

     Между этими службами конфликт постоянен, так как ситуация определяется разными  мотивациями. Производственный отдел  стремиться выпустить как можно  больше продукции, а ОТК требует  ее качества. По определению, такой конфликт не разрешим, так как количество влечет ущерб качества, а требования к качеству всегда сдерживают количество. В этой ситуации предотвращение конфронтации зависит только от взаимоотношений указанных служб.

     Некоторое время назад на предприятии сменился начальник отдела технического контроля и вскоре стало заметным, что в производственном процессе появились сбои, замедлилось продвижение деталей и узлов. Анализ ситуации показал, что причина заключается в нежелании нового начальника ОТК принимать компромиссные решения. Возможность влияния на ход производства он стал использовать для создания себе определенного имиджа, т.е. на первое место он ставил свои личные амбиции.

     Служба  материально- технического обеспечения и  финансовый отдел

     У работника материально-технического снабжения главная задача состоит в том, чтобы полностью обеспечить производство и не допускать его простоев из-за отсутствия материалов и комплектующих изделий. Поэтому они стремятся создавать запас, причем в размерах не всегда соответствующих реальным потребностям. В результате происходит отвлечение оборотных средств и замедление их оборачиваемости. У финансового отдела цели противоположные - минимизация запасов и ускорение оборачиваемости средств. Налицо конфликтная ситуация. Однако до конфликта дело не доходит, так как руководители этих отделов специалисты с большим опытом работы и четко представляют себе ситуацию. И дело еще в том, что они настроены на сотрудничество и всегда согласовывают и координируют свои действия.

     Служба  охраны труда

     Вся работа этой службы в принципе построена на конфликтах, так как большинство, к сожалению, считают, что жесткие требования соблюдения правил техники безопасности и охраны труда зачастую излишни. Руководитель этой службы человек предпенсионного возраста, и у него совершенно нет желания осложнять себе жизнь. В результате его уступчивости уровень охраны труда на предприятии не высок.

     Приведенные примеры показывают, что при наложении на конфликтные ситуации, носящие производственный и организационный характер личностных взаимоотношений конфликт может произойти, а может и не возникнуть. Все зависит от предрасположенности руководителя к конфликту. Для стабилизации психологического климата на предприятие были приглашены психологи. Ими был проведен ряд исследований и в частности, изучение предрасположенности менеджеров различного уровня к конфликту. Это исследование проводилось по методики К.Томаса.

2.2. Обработка и анализ результатов иследования

      Проведенные исследования подтвердили, что руководитель финансового и материально-технических отделов расположены к сотрудничеству. Руководитель службы охраны труда типичный соглашатель, предрасположенный к тактики избегания в конфликтной ситуации. Руководитель службы контроля качества привержен агрессивной конкуренции. По методики К.Томаса были опрошены более 30-ти менеджеров различного уровня. Методом бальной оценки определены их типы поведения в конфликтной ситуации. Результаты обработки и обследования приведены в таблице 3.

    Таблица 3

 

      По  методики диагностического материала  в форме метафор были опрошены более 20-ти менеджеров. Результаты обработки и обследования приведены в таблице 4.

    Таблица 4

 
 
 
 

      В целом большая часть руководителей  имеет позитивный поведенческий  тип в конфликтной ситуации. Поэтому  производственный процесс не останавливается и психологическая ситуация на предприятии не кризисная. Результаты исследования дали возможность руководителю предприятия по новому оценивать ситуацию в управлении. Стало ясно, что не только наличие современного оборудования определяют успех в производственных делах, но психологические установки менеджеров различного уровня. После проведенных исследований и по их результатам были предприняты ряд мер по предотвращению появления кризисных ситуаций, а именно:

      1. Уточнены должностные инструкции менеджеров в части более четкого определения их прав и ответственности;

      2. Проведены серьезные консультации  психологов с менеджерами, предрасположенными  к непродуктивному типу поведения  в конфликтных ситуациях. Результаты  не замедлили сказаться. Количество неоправданных сбоев производственного процесса пошло на убыль. Это лишь подчеркивает значимость умения управлять конфликтными ситуациями. 
 
 

    Вывод по II главе

    Основная  причина появления конфликтных  ситуаций в организации, либо неправильного реагирования на уже возникшие ситуации это не контролируемые  или неумело построенные коммуникации в компании. Правильно построенная система  коммуникаций дает возможность объединить организованную деятельность в компании. Еще одним существенным фактором, порождающим конфликты, может быть заложен в самой структуре организации. Организационная культура так же может выступать фактором порождения конфликтов, т. к. она включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе правила и нормы поведения, индивидуальные интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенностью работой.

   Для того, что бы конфликт ни возникал нужно  обеспечить его профилактику. Такими необходимыми и целесообразными  направлениями деятельности являются:

    1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии

    2. Разработка  нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций

3. Оптимизация структуры предприятия

4. Сбалансированность рабочих мест на предприятии

5. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Представители ранних школ управления, в том числе  сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак  неэффективной деятельности организации  и плохого управления. В наше время  все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.

     Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

     Главную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению  и развитию конфликта.

     В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность  выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается  важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что  конфликт всегда носит положительный характер.

     Если  конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то они функциональны. Если препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений, то они дисфункциональны. Так что нужно раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия.

      Существуют  два основных типа конфликтов - внутриличностный и межличностный. Необходимо четко различать, что конфликт у человека может быть, если не с самим собой, то с окружающими - и здесь, как говорится, третьего не дано.

      Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное  несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей.

      В организациях данный тип конфликта  проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины.

      В межличностных конфликтах проявляется  весь спектр известных причин: общих  и частных, объективных и субъективных.

      В процессе управления межличностными конфликтами  важно учитывать их причины и факторы, а также характер межличностных отношений конфликтантов до конфликта, их взаимные симпатии и антипатии.

      Известный исследователь конфликтов К. Томас  считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными; каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

      За  основу здесь берется степень  ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера, при этом выделяется пять основных тактик или стилей поведения. Это: избегание, уступка, противоборство, компромисс, сотрудничество.

      К. Томас считает, что при избегании  конфликта ни одна из сторон не достигает  успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

      Мной были проведены исследования группы менеджеров производственного предприятия. По методике К. Томаса были опрошены более 30-ти менеджеров различного уровня. Методом бальной оценки определены их типы поведения в конфликтной ситуации.

      Выяснено, что большая часть руководителей имеет позитивный поведенческий тип в конфликтной ситуации. Поэтому производственный процесс не останавливается и психологическая ситуация на предприятии не кризисная. Однако, имеется определенная доля менеджеров с непродуктивным типом поведения в конфликтной ситуации.

      После проведенных исследований и по их результатам были предприняты ряд  мер по предотвращению появления  кризисных ситуаций, а именно:

1. Уточнены должностные инструкции менеджеров в части более четкого определения их прав и ответственности;
2. Проведены серьезные консультации психологов с менеджерами, предрасположенными к непродуктивному типу поведения в конфликтных ситуациях. Это лишь подчеркивает значимость умения управлять конфликтными ситуациями.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

<