3.1 Системный  анализ 

      Системный анализ — это комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

      Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда, которые применялись ранее.

      Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обусловлено следующими причинами:

  -продолжительностью и трудоемкостью работ, связанных с предпроектным обследованием;

  -подбором материалов для проведения исследования;

  -выбор метода исследования;

  -обоснованием экономической, технической и организационной целесообразности;

  -разработкой компьютерных программ.

      Конечной целью системного анализа является разработка и внедрение выбранной эталонной модели системы управления.

В соответствии с главной целью необходимо выполнить  следующие исследования системного характера:

1. выявить общие тенденции развития данного предприятия и его место и роль в современной рыночной экономике;
2. установить особенности функционирования предприятия и его отдельных подразделений;
3. выявить условия, обеспечивающие достижение поставленных целей;
4. определить условия, препятствующие достижению целей;
5. осуществить сбор необходимых данных для проведения анализа и разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;
6. использовать передовой опыт других предприятий;
7. изучить необходимые сведения для адаптации выбранной (синтезированной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.

В процессе системного анализа находятся следующие  характеристики:

1. роль и место данного предприятия в отрасли;
2. состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
3. производственная структура предприятия;
4. система управления и ее организационная структура;
5. особенности взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителями и вышестоящими организациями;
6. инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);
7. формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников

Таким образом, системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления (предприятия или компании) и поиска критерия эффективности, который должен быть выражен в виде конкретного показателя. Как правило, большинство организаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из особенностей развития предприятия (компании) и его фактического состояния в рассматриваемый период времени, а также состояния окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы).

Каждый  раздел программы представляет собой  самостоятельное исследование и  начинается с постановки целей и  задач анализа. Этот этап работы является наиболее важным, так как от него зависит весь ход проведения исследований, выбор приоритетных задач и в  конечном итоге реформирование конкретной системы управления.В Приложении 2 показано, как могут быть увязаны конкретные цели и задачи анализа.

      Как отмечалось выше, первостепенной задачей системного анализа является определение глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкретные, четко сформулированные цели, можно выявить и проанализировать факторы, способствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей. Рассмотрим это на конкретных примерах(Приложение 3).

   Выявив указанные подцели, необходимо исследовать и проанализировать факторы, способствующие их достижению. Следует иметь в виду, что для анализа организации на основе системы целей необходимо выявить и сформулировать совокупность всех целей функционирования на каждом уровне системы управления. В таком случае дерево целей будет наиболее полным. Главная задача такой структуризации заключается в том, чтобы довести цель до каждого конкретного подразделения и исполнителя. Это является залогом успешной реализации функциональной стратегии организации.

      В результате проведения системного анализа необходимо дать предложения по обоснованию целесообразности рационализации системы управления. На основе таких предложений выполняются следующие работы:

1. Принимается решение о внедрении выбранной модели системы управления;
2. Разрабатывается регламентирующая документация;
3. Разрабатывается конечная схема процесса управления;
4. Разрабатываются конкретные организационно-технические мероприятия по совершенствованию управления предприятием;
5. Выбираются конкретные научно обоснованные методы управления;
6. Формируется новая корпоративная культура.

 

3.2. Совершенствование системного управления

      Любая организация — это  система, и свойства её зависят не только от свойств её частей, а и от их взаимодействия. Каждая часть системы важна для получения заданного результата. Не бывает так, что в  компании все хорошо, вот только отдел маркетинга (продаж, снабжения... далее везде) хромает.  Свойства системы таковы, что поведение каждой её части отражается на поведении системы вцелом. Если часть не дает системе  достигать своей цели — вся система  не работает как надо.

    Поговорим  о целях.Каждое предприятие, как и любая система, создается ради достижения целей. Цель системы находится вне неё. В случае предприятия она задается её создателями, владельцами предприятия.  Правда, не все владельцы четко осознают цели предприятия и отделяют их от своих личных  целей. Тем не менее, у любой предприятия существует главная цель.

Показатели  и оптимизация

     Классический подход — назначить  каждой из частей компании свои показатели и «оптимизировать» их, добиваться выполнения показателей любой ценой. Правда не всегда можно объяснить появление тех или иных цифр, но после утверждения показателей, все вымшеленные цифры становятся реальностью для сотрудников, и могут влиять на их жизнь больше, чем мнение клиентов.

      Системный подход к управлению дает нам важный принцип: «сумма локальных оптимумов не является глобальным оптимумом».  Поэтому очень важно вводить такие показатели, которые направляют все части  к достижению  единой цели, а не приводят к локальным войнам между отделами.

      Введя единый показатель достижения цели, мы превратили наше предприятие  из системы  со множеством независимых переменных, в систему переменных, от которых зависит единственный  показатель достижения цели. Таким показателем для коммерческого предприятия является скорость Генерации дохода. Эли Голдратт, автор теории ограничений, назвал этот показатель чрезвычайно ёмким термином. Конечно, кроме доходов есть и расходы. Это операционные расходы (OE) и Вложения (I). Вложения — это средства, которые «удерживаются системой» и будут преобразованы в Генерацию Дохода (T) (сырье, оборудование, незавершенное производство, товар на складе). Операционные расходы — это  расходы необходимые для преобразования Вложений (зарплата,  электроэнергия, амортизация и т.п.) в Генерацию Дохода.

      В отличие  от классического учета затрат в системном управлении финансовые показатели не привязаны ни к конкретным подразделениям, ни к продукту, а учитываются вцелом.

Ограничения.

     Большая часть ограничений  имеет организационные причины, выявление которых намного сложнее, чем выявление физических ограничений.

      Организационные ограничения — это политики, нормативы и другие решения, которые влияют на общую производительность. Примером такого ограничения  может  быть обработка  заказов большими партиями.  Такая политика приводит к снижению скорости исполнения заказов, накоплению незавершенного производства и избыточному количеству готового товара на складах.

      В книжном бизнесе, например, это является распространенной практикой. Книга не будет допечатываться, пока не будет собран заказ на большой тираж. Это приводит к гигантским складским запасам,  учитывая большой ассортимент наименований. В итоге, до 30% тиража так и не находят своего покупателя.Однако, в каждый момент времени существует лишь одно ограничение, лимитирующее доход всего предприятия. Это самое узкое место в системе, его «бутылочное горлышко». Это ограничение похоже на слабое звено в цепи. Сколько бы мы не укрепляли остальные звенья, невозможно усилить прочность цепи, не усилив это единственное слабое звено.

      Как ни странно, это простое рассуждение часто не находит отклика в душе управленцев, поскольку они слишком заняты локальной оптимизацией и погоней за снижением затрат.

      Проще всего найти «бутылочное горлышко» на производстве. Обычно, это тот участок, с которым больше всего проблем. На него может указывать наибольшая очередь на обслуживание или перед ним находится наибольший объем незавершенного производства. Ограничением может быть слишком маленький  склад, или нерасторопная служба доставки.

  Фокусировка

      Наличие единственного ограничения дает уникальный способ совершенствования предприятия. Чтобы улучшить работу системы нет необходимости совершенствовать все процессы предприятия одновременно.  Практически всегда поблеммы вызваны всего одной  причиной. Устранение проблем не в «бутылочном горлышке» не даст ни каких улучшений в целом. Достаточно сфокусировать свои усилия по улучшению на единственном звене.

Голдратт  сформулировал пять фокусирующих шагов для непрерывного совершенствования.

1. Найти ограничение системы.

       Прежде всего, мы должны найти это самое слабое звено.  Когда ограничение найдено, чаще всего обнаруживается, что это ограничение используется не полностью. В рамках  «учета затрат» все ресурсы рассматриваются как равнозначные источники затрат и на ограничивающие факторы специального внимания не обращается. Значит наш следующий  шаг — начать использовать найденное ограничение лучшим образом.

2. Решить, как использовать  ограничение наилучшим образом.

      Использовать наилучшим образом — это значит использовать время этого ресурса по максимуму. Например, лишь сокращение перерывов  на обед и оптимизации   на линиях, явившимися узкими местами на одном кондитерском производстве дало рост прибыли на десятки миллионов рублей в год.

      Использовать максимально означает не только устранение простоя, но и решение что лучше всего делать на этом участке с целью повышения общего дохода. Иными словами, нужно решить, какой продакт микс  наиболее эффективно использует узкое место, а не тот, что выгоднее с точки зрения себестоимости.

     Однако узкое место не единственное звено в системе. Остальные ресурсы не должны заставлять ограничение сидеть на голодном пайке или блокировать его работу. Они должны синхронизировать свой режим работы с мощностью ограничения, что означает третий шаг:

3. Подчинить всю остальную систему  принятому выше решению.

      Этот шаг, пожалуй, наиболее тяжелый, поскольку затрагивает работу людей погруженных, обычно  в борьбу за локальный оптимум. Это этап, на котором выявляется большинство ограничений в политике, и они должны быть заменены новыми правилами — правилами синхронизированного потока.

      Теперь, после того как мы исчерпали возможности нашей системы, было бы глупо оставить наше главное ограничение без изменений.  Таким  образом, следующий шаг:

4. Устранить ограничение системы.

     Нужно найти способ расширить узкое место. Только теперь, после подчинения всей  системы работе узкого места, инвестиции в его расширение будут максимально эффективны. Это  значительное преимуществом системного подхода, так как мы точно знаем, где эти инвестиции нужны, а где нет.