Пути разрешения межличностных конфликтов

       Каждый  отдел имеет свои функции и обязанности. Деятельность отделов не дублируется. Таким образом, в ОП «Южно-Сахалинская ТЭЦ-1» ОАО «Сахалинэнерго» реализована и работает классическая организационная структура. 

2.3. Недостатки в организационной структуре ТЭЦ-1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОП «ЮЖНО-САХАЛИНСКАЯ ТЭЦ-1» ОАО «САХАЛИНЭНЕРГО». 

       Основные  направления улучшения организационной  структуры управления предприятия  ОАО "Агропромтранс" 
В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления. 
Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.  
В рыночной системе ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов.  
Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений. 
Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль.  
Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии: 
1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными; 
2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности; 
3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях; 
4) развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их - они знают, что "там (на уровне управленцев) есть их представитель". 
Последнее, что можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке.  
Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность. 
Так как на предприятии ОАО "Агропромтранс" большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО "Агропромтранс" и его прибыль. 
Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление. 
Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда.  
И построение функционирования организации, в которой переплетаются административные и экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.  
3.2. Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО "Агропромтранс" и ожидаемый экономический результат  
Для совершенствования структуры ОАО "Агропромтранс" предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления. 
Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться норма управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к норме. 
Заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела сократим и образуем на их базе новый отдел - отдел маркетинга и соответственно его начальника - заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара(услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия ГСМ и запасными частями. Он будет выполнять и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом материальных ценностей, который уже непосредственно занимается снабжение ГСМ и запасных частей, заключается договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом, который будет выполнять функции начальника планового отдела.  
Проектная организационная структура управления на 2000 год представлена на рисунке 2. 
Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО "Агропромтранс". 
Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во - вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации. 
Благодаря уменьшению еще одной из ступеней предприятия и перевода ведения этой частью на уровень выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля главного инженера равная 6 человекам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 
 

         В ходе исследования главных  особенностей межличностных конфликтов  в Региональной Энергетической  Комиссии Сахалинской области  и методов их разрешения было выявлено, что межличностный конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может существовать как и между отдельными работниками, так и руководителя и подчиненного. Потенциальные причины конфликта: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также неэффективная коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

       Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

       К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия и ухудшение коммуникаций. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

       Но  каким бы образом ни развивались  события в межличностном конфликте, общая для всех ситуаций тенденция, связанная с попытками разрешить  конфликт состоит в следующем: разрешение конфликта означает устранение его причин. Но чтобы добиться такого исхода, необходимо найти точки, пути сближения с партнером в понимании того, что существует единство с ним в сфере главных интересов и задач. Именно такой подход предполагает возможность и создает предпосылки для дружественного разрешения конфликта, чтобы в результате не возникло разделения на "победителей" и "побежденных", не зародились истоки новой конфликтной ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 

1. Бабосов Е.М. Основы конфликтологии. Мн. 1997.  
2. Дэна Д. Преодоление разногласии. Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. С-Пб. 1994. 
3. Келли Г., Тибо Дж. Межличностные отношения. Теория взаимозависимости. //Современная зарубежная социальная психология. 2000. 
4. Левин К. Типы конфликтов. //Психология личности. М. 1982. 
5. Скотт Дж.Г. Конфликты, пути их преодоления. Киев 1991. 
6. Сулимова Т.Т. Межличностные конфликты: теоретическое и практическое пособие // Конфликты в современной России. М. 1999. 
7. Шейное В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Мн. 1996. 
8. Бабосов Е.М. Социология управления. Мн. 2000. 
9. Данилин Н.С., Дятченко Л.Я. Технология сотрудничества и противоборства. Белгород.1993. 
10. Козлов А.С. Современные технологии регулирования и разрешения конфликтов как составляющая конфликтологического образования. //Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. М. 1999. Конфликтология. /Под ред. А.С. Кармина. С-Пб. 1999. 
11. Корнелиус X.. Фэйр Ш. Выиграть может каждый. М. 1992. 
12. Основы конфликтологии. /Под ред. В.И. Кудрявцева. М. 1997.

13. Дмитриев А.В. «Конфликтология» - М.: Гардарики, 2003 г.

14. Дмитриев А.В. «Социальный конфликт. Общее и особенное» - М.: Гардарики, 2002 г.

15. Емельянов С.М. «Практикум по конфликтологии» - СПб.: Питер, 2003 г.

16. Запрудский Ю.Г. «Конфликтология» - Ростов-на-Дону: Феникс, 2000 г.

17. Рудакова И.А. «Конфликтология» - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005 г. 
18. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 1999.

19. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.

20. Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ. ред. М. С. Мацковского. - М.: Прогресс, 1988.

21. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: «Наука», 1989.

22. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 1996-№ 6.

23. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.

24. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс.-1995.

25. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры, - № 5. - 1997.

26. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА - М. - 1997.

27. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - 1997.- № 5.

28. Психология. Учебник для экономических Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2002.

29. Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул //Менеджмент в России и за рубежом.-2000.-№4.

30. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000.

31. Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№ 6.