Пути разрешения межличностных конфликтов

       Данная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

       Преимуществами  такой структуры можно назвать:

        -  простое построение;

        -  однозначное ограничение задач,  компетенции, ответственности;

        -  жесткое руководство органами  управления;

        -  оперативность и точность  управленческих решений.

         Недостатки:

        -  затруднительные связи между  инстанциями;

        -  концентрация власти в управляющей  верхушке;

        -  сильная загрузка средних  уровней управления.

       2. Функциональная организационная структура.

       Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

       К преимуществам такой структуры  можно отнести:

       - сокращение звеньев согласования;

       - уменьшение дублирования работ;

       - укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

       - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

       К недостаткам:

       - неоднозначное распределение ответственности;

       - затруднённая коммуникация;

       - длительная процедура принятия решений.

       3. Линейно-функциональная структура.

       Данная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному управляющему в выполнении отдельных функций управления.

       Эти подразделения могут:

       - ограничиваться центральными уровнями  управления;

       - находиться в нескольких уровнях  управления;

       - образовывать штабную иерархию  на всех уровнях управления.

       Подразделения на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

       Чем крупнее предприятие и сложнее его управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

       Преимущества:

        -  возможность получить высокую  степень профессиональной специализации  сотрудников;

        -       точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

        -       способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

       Недостатки:

        -  затрудняет горизонтальное  согласование;

        -  с трудом реагирует на  изменение.

       4. Линейно-штабная структура.

       Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной

       Достоинства линейно - штабной структуры:

       - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

       - некоторая разгрузка высших руководителей;

       - возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;

       При наделении функциональных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

       Недостатки  линейно - штабной структуры:

       - недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

       тенденции к чрезмерной централизации управления;

       5. Девизиональная структура.

       Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения.

       Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

       Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время  большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной  продукцией используют продуктовую структуру организации.

       При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются  отделения по основным продуктам. Руководство  производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным  за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

       6. Органическая (адаптивная) организационная структура управления.

       Адаптивные, или органические, структуры правления  обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

       Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий  или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

       Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

       7. Матричная структура.

       Данная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.     

       8. Проектная структура.

       Типичный  руководитель отдела в крупной бюрократической  организации имеет массу различных  обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие- меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.

       9. Бригадная (командная) структура.

       Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с  появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и  упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктивная структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация.

       Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию  и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, как правило, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности, решает руководство соответствующей экономической единицы. 
 
 

1.3. Влияние организационной структуры на эффективность деятельности предприятия. 

       При неудачном построении  структуры  рабочее  время  сотрудников  может интенсивно растрачиваться, и в  результате  сама  организация  станет  менее результативной и производительной.

           Профессор  Джон  Чайлд  в  своей  книге  «Организация:  руководство  по разрешению проблем и практические примеры » перечислил ряд  симптомов или, как он их назвал, «следствий структурных недостатков»:

            1) низкая мотивация;

            2) запоздалые и неправильные решения;

            3) конфликты и слабая координация;

            4) рост расходов;

            5) неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

           Проблемы  структурного  характера   могут  особенно  явно  проявиться  в периоды   изменений.   Они    часто    возникают,    когда    преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются,  когда предприятие не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают.