Пути и методы преодоления конфликтов в управленческой деятельности

    Приемами  обхода конфликта могут быть:

    • уход-перевод внимания в другое направление;

    • сосуществование-отказ участников разрешать конфликт благодаря осознанию общих задач и целей, молчаливому согласию, приоритету общих интересов;

    • изменение направления - предлагается поиск виновного в другом направлении или «козлов отпущения»;

    • отход-участника конфликта принуждают к выполнению обязанностей, обещая иные преимущества или применение угроз (кнут и пряник);

    • изоляция - один из участников изолируется (командировка, отпуск, иное место работы);

    • лишение возможностей - одного или нескольких участников конфликта дополнительно нагружают работой или лишают властных полномочий;

    • вытеснение  создается общественное мнение, что конфликт надуман, в надежде на изменение ситуации со временем (время лечит).

    Этот  вариант преодоления конфликтов ведет к устранению открытого  конфликта путем решения проблем  в пользу одного из участников либо примирением интересов обеих сторон.

    Ряд приемов по разрешению конфликтов:

    • силовое разрешение – конфликтующие стороны и, возможно, другие силы стремятся ослабить силы и позиции противника путем информационных средств, власти, подрыва репутации, увольнения, понижения в должности или окладе и т.д.;

    • разрешение по приговору - при этом конфликт решается посредством приговора, голосования (большинством), третейского решения (незаинтересованным третьим лицом);

    • совместное разрешение - участники конфликта работают совместно по поиску путей выхода из ситуации, используя для этого посредников (третьи стороны), а также путем переговоров и взаимных уступок, путем поиска совместного решения или путем смещения акцентов, подбором новой бесконфликтной области совместных работ.

      

       
 
 
 

2. Анализ управления конфликтной ситуацией

    Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

2.1 Структурные  методы

Разъяснение требований к работе.

    Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

   Координационные и интеграционные механизмы.

    Это ещё один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

    Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

    Эффективное осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или более  сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

    Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

    Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Его  позиция - не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

    При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что  «мы все- одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». Такой  «сглаживатель» старается не выпустить  наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение.

    В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

  Компромисс.

    Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

    Данный  стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.
• После того, как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

 

3. Пути  и методы преодоления  конфликтов в управленческой

деятельности

    Описание  ситуации.

    В ноябре 2000 г. руководство одной из крупнейших московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туристического рынка, планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

    Предпосылкой  к возникновению конфликта в  данном случае было в первую очередь  то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников  в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

    Такие действия неминуемо приводят к нежелательным  последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкование информации.  

 Анализ  ситуации. 

1. Возможные последствия

В самой туристской фирме:

- «напряженность» внутри коллектива фирмы;

- уменьшение работоспособности сотрудников;

- распространение различных слухов;

- атмосфера недоверия к руководству туристической фирмы;

- эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками;

· тенденция  к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

- интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы;

- недоверие со стороны клиентов;

- действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).  

2. Реальные последствия:

    Отсутствие  на момент начала проекта официальной  информации о происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:

    · распространение слухов и домыслов внутри туристической фирмы;

    · настороженному отношению части общественности к фирме;

    · распространению слухов за пределами  фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

    Известно, что слухи воспринимаются работниками  очень серьезно, и люди реагируют  на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что  они подсознательно именно таких  новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

    Однако  необходимо отметить, что реакция  за пределами фирмы на события  в ней к моменту обращения  в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться  как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью». 

     Основная цель  компании.