Пути и методы преодоления конфликтов в управленческой деятельности

    Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

    Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

    Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.

    Линейно-штабные  конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.

    Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.            

3. Источники и причины возникновения конфликтов в организации

    Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку  среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов  и целей. По мнению специалистов понятие «психически здоровый человек» весьма условно. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходиться жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом складывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.

    Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить  отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющихся и  ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе. Менеджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочетаются варианты двух и более типов поведения. Главное для менеджера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от природы или сформировались в процессе воспитания и жизни не случайны, изменить их можно только с помощью специальных методов, которыми владеют только психологи.

    Избавиться  от трудного человека легко. Но это  будет свидетельствовать о поражении  менеджера как руководителя. В этой ситуации нужно попытаться найти пути улучшения отношений с такими работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пытаться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы посильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

    Беседовать  нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях. Лучше, если это будут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотрудника, его действиях, поступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предложить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключении необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитивные изменения в его поведении.

    Важным  моментом в предотвращении конфликтных  ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру не совместимы. Обычно хорошо сосуществуют личности, обладающие разными темпераментами, привычками, наклонностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

    Особенно  надо отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала-женщины. В отличие от мужчины, который обычно разделяет свою жизнь на части(работа, дом, отдых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это-почва для возникновения конфликта. Женщины наделены от природы таким великолепным качеством, как интуиция. Для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю-мужчине полезно прислушиваться к мнению специалистов-женщин.

    Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных  мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников может продолжаться не один год. Но после того, как это произошло, можно констатировать наличие в коллективе единого психологического начала. Отдельный человек, даже если это руководитель, обычно вынужден учитывать фактор «коллективного разума»; в противном случае коллектив его отторгает. Примером может служить ситуация, сложившаяся в одной из российских торговых фирм, владелец которой пригласил на должность руководителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столкнулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человеческие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольнением, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в результате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников.

    Зарубежные  специалисты по менеджменту выделяют несколько основных причин конфликтов. Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

    Ограниченность  ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководителя является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.

      Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой - функциональная служба в первую очередь стремиться решать собственные проблемы.

    Различия  в целях. Обычно в организационных структурах по мере из роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

    Различия  в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремиться принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудиться. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.

    Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

    Неудовлетворительные  коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.

    Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни - это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.  

4. Преодоление конфликтов

    Преодоление конфликтов является важной задачей менеджеров предприятия. Для этого необходимо уметь выделить зону конфликта, отделить причины и следствия, выделить субъективные мотивы людей в конфликте, оценить возможные последствия конфликта, оценить динамику конфликта.

    Конфликты характеризуются столкновением  различных интересов и линий  поведения.

    Конфликты могут разыгрываться внутри одной  личности (психологические), а также  между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные).

    Социальные  конфликты могут возникнуть между:

    • персоналом (например, рабочими и менеджерами, между менеджерами отдела);

    • группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

    • структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой-банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

    • разнородными участниками (например, забастовка энергетиков –конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

    Классификационными  параметрами конфликта являются предмет, состав участников, фазы протекания.

    Предметами  конфликтов могут быть различные  подходы к решению проблем, различные  оценки роли или действий людей (начальников  отделов, руководителей предприятий  и т.д.).

    Участниками конфликтных ситуаций могут выступать:

    • внутренние и внешние работники;

    • структуры;

    • организации;

    • рабочие, сотрудники, менеджеры, акционеры, вкладчики, клиенты, поставщики, кредиторы;

    • органы власти и общественные организации.

    Фазы  конфликта: скрытая, обнаруженная, открытая, разрешенная, последствия (конфликт может прерываться на любой фазе).

    Мерами  по преодолению конфликтов являются: профилактика (согласование интересов  и действий), обнаружение и осознание, обход, разрешение. Отсутствие или недостаточность профилактических мер часто оказывается основной причиной возникновения конфликта. Обнаружение и осознание конфликтов можно рассматривать как первый шаг в разрешении конфликта (скрытые конфликты становятся открытыми).

    М. Фоллетт в 1920 г. Предложил три метода устранения конфликтной ситуации:

    1. Подавление предполагает уничтожение  оппонента с помощью силы.

    2. Компромисс-это временное соглашение, рассчитанное на короткий срок  и ведущее к повторению конфликта  в будущем.

    3. Интеграция-это рассмотрение конфликта как многогранной проблемы, поиск единой системы ценностей у конфликтующих сторон. Интеграция требует образованности, проницательности, восприимчивости, умения совместно размышлять с обеих сторон.

    Существует  четыре способа разрешения конфликта:

    • соглашение в результате совпадения мнений сторон;

    • соглашение в соответствии с законодательной и моральной волей внешней силы;

    • соглашение, навязанное одной их сторон конфликта;

    • застарелый конфликт теряет свою актуальность и разрешается сам собой.

    Мероприятия, касающиеся общения людей и групп  людей, такие как личные беседы с  руководителем, собрание коллектива, прием  в профсоюзном комитете или производственном совете, на совете директоров, помогают своевременно выявлять и осознавать конфликты.

    Вариантом преодоления открытых конфликтов может  стать обход конфликта. Это необходимо, когда успешное разрешение конфликта  практически невозможно в данное время. Участники конфликта «разводятся  в разные стороны», и конфронтация (хотя бы временно) прекращается. Результатом разрешения конфликта может быть: «А» выигрывает за счет «Б», «Б» выигрывает за счет «А», обе стороны оказываются в проигрыше, хотя надеялись на благополучный исход, обе стороны оказываются в проигрыше на основе компромисса, взаимных уступок, взвешенных потерь. Выбор пути разрешения конфликта находится в руках сторон.