Психологические особенности проведения деловых совещаний

Социальная зона — 1,2-3,6 м. Такое расстояние удобно для общения с новыми работниками, почтальоном и т.д. — с посторонними людьми.

Общественная зона — более 3,6 м. Это самое удобное пространство для выступления перед аудиторией.

Относительно размещения партнеров в пространстве во время деловых переговоров специалисты утверждают, что эффективное общение требует, чтобы глаза беседующих встречались примерно треть времени контакта.

Бизнес-партнеров рассаживают следующим образом:

• партнеров разделяет угол стола (90°) — такая позиция подходит и для дружеской непринужденной беседы, и для делового разговора типа руководитель-подчиненный. Она способствует постоянному контакту взглядов и позволяет жестикулировать, не мешая партнеру, а также подходит для наблюдения друг за другом. В то же время угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться, в ситуации взаимопонимания — сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует;

• партнеры сидят рядом — такая позиция подходит для непосредственного делового взаимодействия. Когда проблема решается совместно, собеседникам нужно сидеть рядом, чтобы лучше понять намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Однако установить зрительный контакт в такой «демократичной» позиции сложно, и в этом ее недостаток;

• партнеры друг напротив друга — такая позиция создает атмосферу соперничества, когда каждый участник переговоров жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию, пытается переиграть делового партнера. Когда партнеры сидят напротив друг друга, то их глаза невольно будут чаще встречаться, что породит чувство дискомфорта. При такой позиции за столом чрезвычайно трудно достичь согласия, даже компромисс затруднителен, а конфликт вполне возможен. Однако именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. Эта же позиция может свидетельствовать о субординации. В этом случае разговор будет коротким и конкретным;

• по диагонали через весь стол — независимая позиция, характерная для людей, не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или желании остаться незамеченным, например на деловом совещании, семинаре и проч.

 Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Есть и другие способы. Кивок головой — это уже хорошее поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой приём часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение — повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли. Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете говорящему сущность сказанного им в сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего — это тоже вид поощрения. Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий.

Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить — это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

  В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля:

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
2. Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко.

3. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

4. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!

5. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

6. Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

7. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

8. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов!

Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

9. Совещание — не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

10. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

11. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно? Надо чаще подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

12. Руководитель совещания  должен экономить время! Если  это возможно, не следует затягивать  совещание ни на одну минуту.

Хочется отметить также какие существуют приемы для оценки и контроля за ходом делового совещания:

 

  1. Сохранение единства  участников совещания:

- в случае возникновения  инцидента разрядить обстановку, сделать паузу;

-не принимать чью-то  сторону до окончательного подведения  итогов;

-не высказывать первым (если ты руководишь совещанием) свою точку  зрения;

2.Для активизации участников  делового совещания:

- иметь оптимальную стратегию  принятия решения;

- создать условия для  творческой работы;

- не использовать самому  и не позволять другим оперировать  деструктивной  критикой;

- не давать участникам  совещания возможности выключаться  из работы;

- не оставлять без внимания  даже самые незначительные предложения;

- умело осуществлять руководство  групповым взаимодействием в   процессе принятия решений.

 

 3.Для фокусирования внимания  на обсуждаемой проблеме: актах  и веских доказательствах;

-записывать все вносимые  предложения;

-прогнозировать возможность  внедрения предлагаемых идей, решений,  проектов: наличие времени, ресурсов, материально-технического  обеспечения, финансовых затрат и пр.

 

  4.Для активизации обсуждения  предложений:

-задавать основные вопросы  и дополнительные по ходу ответов  на них;

-высказывать одобрение  тем участникам совещания, кто  вносит  конструктивные предложения;

-побуждать возникновение  альтернативных точек зрения;

- не допускать резких  выпадов в чей-либо адрес;

-оказывайте всестороннюю  поддержку новым прогрессивным  идеям;

-будьте готовы к отрицательному  исходу коллективного обсуждения   вопроса;

-если не выработать  консенсусное решение, тогда идите на компромисс; не  подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

3. Типология участников совещания и стили ведения.

Марк Мак - Кормак разработал типологию участников совещания и изложил ее в книге «Секреты бизнеса для всех»:

1. «говорящие начистоту» — всегда честно высказывают свое мнение, не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, но они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые;
2. «мученики» — разряжают обстановку, так как быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Однако это происходит чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания выяснят, кто и что стоит у истоков случившегося;
3. «каменные лица» — держат свои мысли при себе, и другим участникам совещания приходится гадать, какую игру они ведут и на чьей стороне;
4. «заводилы» — усвоили слова: «Вы правы. Я никогда не думал об этом»; это хорошие участники совещания;
5. «ораторы» — проникновение в суть проблемы подменяют эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они пытаются убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Лучше и безопаснее для дела не обращать на них внимания;
6. «адвокаты дьявола» — оспаривают абсолютно все. Правда, они часто выясняют истину, однако отнимают слишком много времени. На совещание следует приглашать не более одного из них;
7. «разрушители» — каждым своим словом могут погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие;
8. «любители расслабиться» — устраиваются поудобнее на стуле, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. С такими партнерами целесообразно встречаться в холле или в помещении, где нет стульев;
9. «государственные мужи» — продвигают себя или заставляют совещание двигаться вперед за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким участником должен быть руководитель совещания.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Завершение делового  совещания.

Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс.

Решения могут приниматься двумя путями:

• специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

• председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе( первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач), заверенном председателем и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.

В протоколе должно быть зафиксировано:

-название совещания;

-дата, время и место  проведения;

-ФИО присутствующих и  тех, кто не смог присутствовать;

-вопросы повестки дня;

-высказанные мнения, предложения  и идеи;

-принятые согласованные  решения;

-намеченные мероприятия, фамилии ответственных исполнителей.

В формулировке решения объясняется:

• кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ;

• определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола);

• принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Заключение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.