Психологические основы формирования корпоративной культуры

1. Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.
2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).
3. Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
4. В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.
5. Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.
6. Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.
7. Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Например, впервые отправляясь на заседание  высокого уровня, новый сотрудник  может спросить о том, как принято  одеваться в подобных случаях, непосредственно  у своего начальника, посмотреть, как  одет сотрудник, вернувшийся с аналогичного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т.д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой организации.

Чем меньше сходства замечает новый сотрудник  в новом окружении по сравнению  со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны  и чем меньше его опыт в смене  производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже — прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новые сотрудники с более высокой самооценкой  будут прибегать к методу прямого  вопроса чаще, чем те, у которых  самооценка низка. Чем больше новизна  контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации. 
 

Заключение:

Исходя  из понятий, которые были изложены в данной работе становиться видно как необходима и важна корпоративная культура в современном мире.

     Еще несколько лет назад, высказывая свои пожелания к персоналу, руководители практически всегда ограничивались требованиями к квалификации и анкетным данным. Иногда, если речь шла о секретаре, вспоминали о внешности. Сегодня все иначе. Скорее всего, это связано с тем, что работодатели начали понимать: корпоративная культура и сотрудники как ее носители определяют идентификацию фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж, а психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более эффективно добиваться поставленных целей. В сложных ситуациях компании с сильной корпоративной культурой более конкурентоспособны, в них работники готовы поддержать друг друга, свою организацию в трудный момент.

     В сложившейся ситуации когда Россия находиться на пути модернизации производства коее не возможно без модернизации управленческой деятельности   что надеюсь будет направлено: на сферу государственного и муниципального управления, так как переход к рыночным отношениям, повысил значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности и считается основным критерием. Таким образом, ключевой составляющей   является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров. Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда.