ПР-технологии управления кризисом в развитии организации

     2.4. Коммуникации в  условиях кризиса.

     Итак, произошел кризис. Как правило, первая реакция руководства компании на кризис бывает такой: "Давайте подождем, пока не прояснятся факты, а уж потом будем общаться с прессой". Однако, как любят повторять специалисты по кризисным коммуникациям, плохая новость напоминает жареную рыбу, ибо она тоже не становится лучше с течением времени.

     Ярчайшим  примером, «как не надо» действовать в такой ситуации, являются действия украинского правительства в истории со сбитым над Черным морем во время учебных пусков в Крыму украинскими ПВО российского самолета авиакомпании «Сибирь», совершавшего рейс Тель-Авив - Новосибирск. Спустя два часа после этого печального события весь мир видел по CNN спутниковую съемку ракетной атаки и ее последствий. Тем не менее, вечером того же дня Министерство обороны Украины заявило, что никаких учений в Крыму не проводилось.

     Спустя 2 дня последовало сообщение, что  учения были, но ракетные 
пуски не проводились. Еще через два дня было сообщено, что пуски были, но все ракеты попали в цель, кроме двух: одна самоликвидировалась, а друга упала в море и ее якобы ищут. Еще через несколько дней, когда российская сторона объявила о найденных обломках самолета и ракеты, тогдашний премьер-министр Украины г-н Кинах заявил, что, возможно, Украина имеет отношение к этим событиям. Тут же последовало опровержение пресс-службы Президента Украины. А на следующей неделе сам украинский президент Л. Кучма, до этого всячески избегавший журналистов, при подходе к прессе ошарашил все мировое сообщество словами: «Давайте не будет делать из этого трагедию! С самолетами все время что-то происходит». А еще через неделю Л. Кучма добавил: «Вообще-то ракета была российского производства. Украина таких ракет не производит». Никаких соболезнований украинская сторона так и не выразила. В результате репутация украинского руководства была сильно испорчена, зарубежные политические лидеры стали избегать Л.Кучму¹⁴.

     Главным принципом коммуникаций в период кризиса должно стать стремление не скрыть то, что произошло, а, наоборот, наиболее оперативно предоставить прессе честную и полную информацию. Психологически порой бывает чрезвычайно сложно переломить нежелание компании говорить о своих неприятностях, порой  менеджерам кажется, что, не скажи они  сами о проблеме, никто о ней  и не узнает. В этой ситуации очень  важна адекватная оценка компанией  масштабов кризиса, его влияния  на отношение к компании различных  ключевых аудиторий (клиентов, партнеров, правительственных структур, общественности в целом)¹⁵.

     Не  нужно публично кричать о каждой проблеме, возникающей у компании в ходе развития бизнеса. Вместе с тем если ситуация действительно серьезная, то, находясь в замешательстве и откладывая публичную реакцию на кризисную ситуацию, компания начинает вызывать гнев и раздражение общественности и прессы, ибо извне это выглядит как игнорирование критических событий, стремление скрыть правду и бессилие в борьбе с кризисом. Большинство профессионалов сходятся в том, что наиболее эффективным методом коммуникации является "говорить все и говорить быстро".

     Вместе  с тем неопытный спикер, выступающий  от лица компании и дающий непродуманные  эмоциональные комментарии, - еще  хуже, чем молчание. Поэтому первым правилом поведения в кризисной ситуации является выработка ясной и четкой позиции. Эта позиция, безусловно, должна быть гибкой, чтобы позволить реагировать на изменяющуюся ситуацию, однако в кризисной ситуации, когда взоры общественности обращены к компании, она не может позволить себе размытые общие комментарии.

     Вторым правилом является вовлеченность руководства компании в антикризисные мероприятия. Здесь хотелось бы подчеркнуть важность не просто участия высшего менеджмента компании в разработке антикризисных шагов (что, как правило, руководители компании делают), но и их публичного появления либо в кругу своих коллег, с которыми вместе осуществляются антикризисные меры, либо на месте аварии или любого другого кризисного события.

     Третье правило гласит, что сотрудники компании являются одной из важнейших аудиторий. К сожалению, многие компании пренебрегают этим в критические моменты, совершая тем самым большую ошибку. Первой реакцией любого сотрудника, узнавшего о кризисе в компании, станет мысль о том, что же будет теперь с ним лично. И в этот момент крайне важно, насколько руководству компании удастся продемонстрировать сотрудникам понимание их озабоченности своей судьбой, насколько ему удастся мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей. В данном случае все происходит как на пожаре либо сотрудники совместно с руководством его тушат, либо они в панике разбегаются, рассказывая каждому встречному, какой пережили ужас¹⁶.

     Назначая  спикера, призванного давать комментарии общественности в период кризиса, мы должны понимать, что каждый из сотрудников живет не в вакууме и несет из компании во внешний мир свое восприятие кризиса, донося его до своих близких и друзей. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы информация для сотрудников, и прежде всего общие оценки ситуации, которые доносятся до внутренней аудитории, совпадали с тем, что говорится вовне, за исключением некоторых дополнительных деталей. Сотрудники никогда не должны узнавать о том, что произошло с их компанией, из прессы, за исключением пожаров и других катаклизмов. Персонал является ключевым ресурсом компании в процессе преодоления кризиса и восстановления после него.

     Четвертое правило: централизуйте коммуникации. Как мы уже отмечали, чрезвычайно важно назначить одного человека, который будет выступать от лица компании с комментариями. Наиболее эффективным является создание антикризисного штаба, куда бы стекалась вся информация и где бы формировались официальные информационные материалы компании¹⁷.

     Правило пятое: привлекайте ресурсы третьей стороны. Весьма эффективным в кризисной ситуации является использование различных экспертов (юристов, специалистов, технологов, финансовых аналитиков и т.д.).

     Правило шестое: адекватно оценивайте кризис на всем его протяжении. Менеджерам часто свойственно недооценивать масштабы кризиса в самом его начале и переоценивать на последующих этапах. Задача специалистов по связям с общественностью — помочь руководству компании адекватно оценить ситуацию. Для этого необходимо вести постоянный мониторинг как мнений отдельных аудиторий, так и публикаций в печати.

     Правило седьмое: сотрудничайте с прессой. Очень важно в кризисной ситуации найти общий язык с прессой, правильно выбирать те средства массовой информации, которые наиболее эффективно смогут донести до ваших аудиторий информацию. Следует всегда помнить, что журналисты, стремящиеся как можно больше узнать о произошедшем, отнюдь не являются врагами компании. Правильно поставленная работа с прессой — один из важнейших инструментов управления репутацией в период кризиса.

     Правило восьмое: начинайте работу над послекризисным позиционированием компании. Очень важна преемственность между антикризисными мерами и тем, как будет развиваться компания после кризиса. На это необходимо обратить внимание и, возможно, публично объявить, скажем, о мерах по предотвращению кризисных ситуации в будущем, о каких-либо шагах по реорганизации и т.д.

     Правило девятое: постоянно ведите мониторинг ситуации и отслеживайте те процессы, которые происходят внутри компании и вовне. Это одно из ключевых правил. Всегда необходимо держать руку на пульсе, чтобы знать, что думают о компании ее сотрудники, клиенты, партнеры, поставщики, дистрибуторы, инвесторы, общественность в целом, а в период кризисов это особенно важно. Наилучшим инструментом для этого являются коммуникационные аудиты как внешних, так и внутренних аудиторий.

     Таким образом, кризисное состояние в  развитии организации характеризуется  следующими негативными моментами: неожиданностью, недостатком информации, возросшим вниманием извне, потерей контроля, эскалацией событий, параличом сознания и паникой.

     Для того чтобы не допустить наступление  таких тяжелых для организации  последствий, необходимо заблаговременно  подготовиться к началу кризисного состояния: подготовить шаблон действий при наступлении типичных ситуаций кризиса, создать команду, которая  будет заниматься управлением кризисной  ситуацией, координировать отношения  со СМИ и общественностью. Разработать  мероприятия, способствующие преодолению  паники среди сотрудников, не допускающие  утечки информации из организации. 

     Во  время кризиса, необходимо также  назначить спикера, который будет  непосредственно контактировать со СМИ, потребителями, конкурентами и др. Согласовать позицию спикера с руководителем, чтобы не было разногласий в их выступлениях.

     По возможности привлекайте ресурсы третьей стороны. Весьма эффективным в кризисной ситуации является использование различных экспертов (юристов, специалистов, технологов, финансовых аналитиков и т.д.).

     Необходимо  постоянно вести мониторинг ситуации и отслеживать те процессы, которые происходят внутри компании и вовне. И главное, не впадать в панику. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    От  наступления кризиса не застрахована ни одна организация, даже из числа  самых успешных. Кризисное состояние  в развитии организации может  способствовать переходу организации  на более высокий уровень или, наоборот, опустить на более низкие позиции.

    Поэтому к преодолению кризиса необходимо подходить ответственно, искоренять его неблагоприятные последствия  с помощью ПР-технологий, подходящих для конкретной кризисной ситуации. Для того чтобы кризис для организации не стал неожиданностью  и не привел к потере контроля над сложившейся обстановкой вокруг организации, необходимо заранее планировать действия руководства при наступлении типичных кризисных ситуаций.

    Можно сформулировать шесть основных принципов управления кризисной ситуации с помощью ПР-технологий.

    1. Скорость и работа на опережение. Когда ситуация вышла из-под контроля, компания находится в положении «догоняющего». Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум, который будет заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

    2. Информационная открытость. Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. В 1993 году PepsiCo устраивало для журналистов визиты на предприятия, помогала в съемках, подробно объясняла принцип работы оборудования и почему шприцы физически не могли попасть в банки с напитком.

    Более того, даже простые американцы могли  позвонить в компанию и задать вопрос. Несколько десятков человек в любое время были готовы ответить по горячей линии.

    Каждый  вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. Любой недостаток информации тут же заполняется домыслами. Если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами, думаю, читателям уже понятно как те воспользуются ситуацией.

    Например, вас спросят, из какого материала сделаны пробки для бутылок вашего напитка. Оставьте этот вопрос без внимания, и вскоре поползут слухи, что пробки вы делаете из свинца или обедненного урана. Аудитория с аппетитом «скушает» эту ерунду. Лучше расскажите, что пробки делаются из специальной пластмассы, которая прошла все мыслимые испытания, нетоксична и гипоаллергенна.

    3. Честность. «Honesty is the best policy» (перевод: честность - лучшая политика). Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы наивно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, будьте уверены: рано или поздно правда выйдет наружу. Сокрытие правды и уничтожение документов не спасло американскую компанию Enron от банкротства в 2002 году, а заодно погубило некогда преуспевающую аудиторскую компанию Arthur Andersen, причастную к скандалу.

    Если  компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий. Так поступил Deutche Bank, когда в 1994 году стал жертвой афериста Шнайдера. Это был ощутимый удар по репутации. Банк не просто признал свою ошибку, но доказал делом свою искренность, профинансировав завершение начатых Шнайдером проектов. «Ни один рабочий не будет платить за наши ошибки», — заявила пресс-служба банка. Шнайдер оставил после своего исчезновения миллиардные долги, сотни обанкроченных фирм. Своевременные и правильные действия Deutche Bank не позволили разразиться массовым забастовкам рабочих, и позволило сохранить часть архитектурных памятников, которые подлежали реконструкции¹⁸.