желании и возможности персонала  профильных подразделений более креативно (нетрадиционно, нестандартно, творчески) подходить к запросам потенциальных клиентов и к разработке нетрадиционных или новых страховых продуктов, что не позволяет оперативно реагировать на спрос и в итоге влечет за собой потерю клиентов и рынка.

        Обращает на себя внимание  отсутствие в структуре филиала  ООО «РОСГОССТРАХ», с одной стороны, так называемой вертикально ориентированной интеграции, с другой - делегирования (распределения) ответственности и полномочий. Система управления построена не по "пирамидальной" модели, а по "линейной". Практически все управленческие решения и соответствующая ответственность по любой проблеме замыкаются на одну вертикаль - исполнительный директор и/или директор организации. Данная ситуация негативно сказывается на оперативности и качестве принимаемых решений и общей управляемости в филиале ООО «РОСГОССТРАХ».

        Таким образом, по деятельности филиала в г. Набережные Челны ООО «РОСГОССТРАХ» можно сделать следующие выводы: 

       1. Риск текущей ликвидности и платежеспособности ООО «РОСГОССТРАХ»  достаточно высок. Необходимы постоянные мониторинг и управление финансовыми потоками. Также для покрытия кассовых разрывов необходимо создание накопительного "резерва/фонда" в размере не менее 1 миллиона рублей.

       2. Доля традиционного автострахования в общей структуре страхового портфеля в филиале критически велика. Необходимо снижение данной доли за счет увеличения доли других, более доходных и нетрадиционных страховых продуктов.

       3. Относительно низкий спрос на  наиболее доходные страховые продукты (имущество; технологические риски) обуславливается низким качеством предлагаемых продуктов, а именно:

        форма и содержание предлагаемого  страхового контракта (договор  + правила + полис) необоснованно  громоздки, что усложняет его юридическое восприятие и отношения сторон при исполнении обязательств по данному контракту;

        пункты договора, правил и полисов  либо повторяют, либо интерпретируют, либо искажают друг друга, а  также статьи главы 48 "Страхование"  ГК РФ;

        некоторые пункты договора, правил и полиса не имеют отношения к конкретному страховому покрытию.

       4. Автострахование в настоящее  время нерентабельно и убыточно  для ООО «РОСГОССТРАХ». Необходим пересмотр системы тарификации, в частности КАСКО, в том числе при активном использовании франшиз.

       5. Расходы на ведение дела (РВД)  ряда профильных направлений  относительно завышены. Необходим  пересмотр организационной и  функциональной структур организации  и соответствующее бюджетирование.

       6. Действующие в настоящее время  цели и задачи, а также организационная и функциональная структуры организации и соответствующая мотивация персонала, особенно профильных подразделений, не способствуют эффективной деятельности бизнеса. Необходимо кардинально пересмотреть данные факторы.

       7. В структуре ООО «РОСГОССТРАХ» фактически и практически отсутствует институт полноценного независимого андеррайтинга.

       8. В случае сохранения существующей  стратегии и тактики бизнеса  в филиале ООО «РОСГОССТРАХ»  для обеспечения соответствующей эффективности необходим пересмотр и соответствующий перерасчет баланса страхового портфеля организации, в частности в сторону значительного увеличения тарифов профильных направлений, что нецелесообразно, так как приведет к снижению конкурентоспособности организации. 

        Для решения вышеуказанных проблем филиала в г.Набережные Челны ООО «РОСГОССТРАХ» предлагается следующая программа: 

       1. Реорганизация и создание следующей  организационной/функциональной структуры  организации ( рис. 1).

        Предлагаемая структура предусматривает три основных и независимых друг от друга производственных управления с соответствующими информационными и финансовыми потоками. Основные функции, мотивация персонала и состав управлений представлены в таблице 6.

       2. Разработка системы тарификации  страхования КАСКО на основании  и в соответствие с настоящим  анализом.

       3. Снижение доли классического  (традиционного) автострахования  в структуре страхового портфеля  организации за счет:

       3.1. повышения качества предлагаемых наиболее доходных страховых продуктов (имущество, технические риски) путем пересмотра и разработки альтернативной формы и содержания соответствующих страховых контрактов, а именно:

        страховой контракт может быть  в виде одного документа - договора, то есть без какого-либо приложения правил и полисов страхования (п. 2 ст. 940 и ст. 943 ГК РФ);

        форма и содержание договора  страхования должны быть максимально  минимизированы, то есть не иметь  переноса, повтора, интерпретаций  статей, положений и определений ГК РФ (в частности гл. 48). Также не иметь положений, не относящихся к конкретному-объекту, субъекту и договору страхования; договор страхования должен быть максимально лаконичным, конкретным, полным и исчерпывающим;

       3.2. разработки и предложения нетрадиционных (новых) страховых продуктов по различным видам страхования с учетом соответствующего спроса. В настоящее время рынок традиционных страховых продуктов относительно насыщен и поделен. Рынок нестандартного спроса и предложения есть и всегда будет относительно свободен.

       

  ┌───────────┐            ┌────────┐            ┌─────────────┐

    │Бухгалтерия├────────────┤Директор├────────────┤Администрация│

    └───────────┘            └───┬────┘            └─────────────┘

       ┌─────────────────────────┼───────────────────────────────┐

       │                         │                               │

  ┌────┴─────┐            ┌──────┴───────┐            ┌──────────┴────────┐

  │Управление│            │Управление ан-│            │Управление исполне-│

  │маркетинга├───────────►┤деррайтинга   ├───────────►┤ния обязательств   │

  └────┬─────┘            └──────────────┘            └──────────┬────────┘

       ▲

       │                                                         │

                               ┌──────┐

       └─  ─── ─── ─── ─── ┤Клиент├◄─  ─── ─── ─── ─── ──┘

                               └──────┘

 Рис. 1. Организационная структура в филиале

 

       4. Для создания накопительного "резерва/ фонда" организации можно использовать вариант инвестирования в ПИФ как наиболее надежный в настоящее время институт отечественного финансового рынка. Например, ПИФ открытого типа позволяет постепенно наращивать размер соответствующих инвестиций (пая) и в любое время и в любом размере изымать необходимые финансовые средства. Кроме того, доходность по таким инвестициям может составить 12-20% годовых, в зависимости от выбранной программы инвестирования.

       5. В целях повышения привлекательности  и доверия к институту страхования  предусмотреть в функциональной  и организационной структуре организации консалтинговые услуги по анализу и управлению рисками для потенциальных клиентов. 

Таблица 6

 

  Распределение информационных  и финансовых потоков

 

  ┌──────────┬────────────────────────────────────────────┬─────────────────┬────────────────────────┐

  │Управление│                 Функции                    │    Мотивация    │        Состав          │

  │ние       │                                            │                 │                        │

  ├──────────┼────────────────────────────────────────────┼─────────────────┼────────────────────────┤

  │маркетинга│1. Анализ спроса                            │1.   Kомиссионные│1. Отдел автострахования│

  │          │2. Kонсультации клиентов                    │вознаграждения от│2. Отдел   имущества   и│

  │          │3. Непосредственные продажи                 │продажи          │ответственности         │

  │          │4. Оформление договоров                     │2. Бонус (премия)│3. Отдел ДМС            │

  │          │5. Ведение базы учета клиентов              │от объема продаж │4. Отдел ВЗР            │

  │          │6. Учет и оформление комиссионных вознаграж-│                 │5. Отдел грузов         │

  │          │дений                                       │                 │6. Отдел по работе с ре-│

  │          │7. Рекрутинг и учеба агентов                │                 │гионами                 │

  │          │                                            │                 │7. Отдел учета комиссии │

  │          │                                            │                 │8. Учебный центр        │

  ├──────────┼────────────────────────────────────────────┼─────────────────┼────────────────────────┤

  │андеррай- │1. Риск-анализ и мониторинг финансовых пото-│Бонус (премия) от│1. Отдел профильныхз ан-│

  │тинга     │ков страховых операции                      │чистого    дохода│деррайтеров             │

  │          │2. Оценка текущей ликвидности  и платежеспо-│страховых  опера-│2. Служба актуариев     │

  │          │способности организации                     │ции              │3. Служба риск-инженеров│

  │          │3. Расчет  и мониторинг  баланса  страхового│                 │4. Отдел управленческого│

  │          │портфеля                                    │                 │учета страховых операций│

  │          │4. Статистический анализ страховых операций,│                 │5. Отдел перестрахования│

  │          │в том  числе по видам, объектам  и субъектам│                 │6. Информационно-анали- │

  │          │страхования                                 │                 │тический отдел          │

  │          │5. Актуарные расчеты                        │                 │7. Отдел риск-менеджеров│

  │          │6. Разработка и контроль  систем тарификации│                 │-консультантов          │

  │          │с учетом баланса страхового портфеля и фина-│                 │                        │