Проектирование структуры организации

     К факторам внешней среды относятся:

     • сложность внешней среды, которая  определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

     • динамизм внешней среды, который  связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне. 

     При создании организационной структуры  следует учитывать, что в зависимости  от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях: 

 
 
 

     Рассмотрим  более подробно возможные варианты ситуаций:

     Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой  неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

     Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи  и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

     Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

     Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна —  факторов мало, факторы схожи и  практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях  традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

     Технология  работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ  наиболее существенное влияние на организационную  структуру оказывают параметры, связанные с определенностью  знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы.  
 

 

     Рассмотрим  более конкретно представленные ситуации.

     Ситуация  1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную  и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

     Ситуация  2 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

     Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

     Ситуация  4 характеризуется низкой неопределенностью, как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.

2. Организационные структуры 

2.1. Особенности персонала и корпоративной культуры 

     Наиболее  существенными могут оказаться:

     • уровень подготовки;

     • способность к командной работе;

     • тип управленческой роли;

     • тип организационной культуры. 

     Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

     Способность к командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

     Естественно, что адаптивные организационные  структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к  персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько «виртуальным» — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

     Тип управленческой роли — наличие в  организации руководителей, способных  выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры.

     Тип организационной культуры – тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры. 
 
 
 
 
 
 

2.2. Прототипы и уже существующие организационные структуры 
 

     Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с аналогичными организациями. Для получения информации можно  воспользоваться специальной литературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

     Что же необходимо учитывать при построении организации?

     • Цель управления и тип управления, который будет использоваться в  организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры.

     • Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять  к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное  производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

     • Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру  сложно, слишком много времени  будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной организационной структуре. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Современные тенденции реформирования организационной структуры 

     В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

     • оперативных подразделений с  широкими полномочиями;

     • многоуровневой организационной структуры;

     • делегированием полномочий;

     • выделением функций стратегического  управления и центральных функциональных служб.

     Однако  дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

     • явным различием мировоззрений  специалистов разных подразделений, что  приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

     • различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

     • ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в  связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

     • независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

     • неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в  силу раздробленности организации  доступно только высшему эшелону  управления.

     Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

     Направления развития. Большее внимание уделяется  горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

     Способы реформирования организационной структуры  связаны с изменением приоритетов  в работе с персоналом:

     • введением матричных структур, требующих  не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

     • переходом от исполнительской позиции  к участию в выработке стимулирующих  корпоративных целей;

     • переходом от контроля за работниками  к развитию их способностей и расширению перспектив.

     Ключевые  процессы в рамках новой управленческой концепции:

     • предпринимательский — поощрение  инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном  звене управления;

     • интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной  структуры;

     • инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

     Одно  из основных отличий нового подхода  — порядок выработки организационных  целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.