Проектирование организационных структур управления предприятием

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Марта 2014 в 10:17, курсовая работа

Описание работы

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Скачать архив (91.88 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Менеджмент ШЕЛЬ.doc

— 367.50 Кб (Скачать файл)

 Я думаю, что данная система  управления является более чёткой  и рациональной, так как каждый  сотрудник ясно понимает, что  он должен делать, за что отвечать. Это и есть сильная сторона данной структуры управления. Но нельзя забывать и о том, что работая лишь в данном направлении, интересы определённых подразделений могут стать для работников важнее интересов организации (когда бухгалтерия заставляет весь коллектив лишь в интересах этого отдела).

Однако под влиянием нестабильных условий внешнего окружения при постоянном возникновении новых и независимых для организации проблем начинают появляться зачатки органического типа управления для решения ситуационных задач. Их решение не может быть осуществлено посредством распределения по существующим специализированным направлениям деятельности. Таким образом, становится актуальной постоянная корректировка и переопределение индивидуальных задач, а также смещение акцента на обогащающую всех, а не ограничивающую роль специальных знаний. Взаимодействие и коммуникации (в этом случае уместнее говорить об информационных потоках и консультациях, а не об отдаче приказаний) могут осуществляться на любом уровне в зависимости от требований процесса. В такой ситуации необходима значительно большая приверженность общим целям организации.74

На сегодня становится ясным, что для чёткого достижения всех поставленных компанией целей и задач не достаточно иметь одну определённую систему управления, т.к. ещё не существует универсальной, пригодной при любых обстоятельствах.

 

Заключение

 

Вопросы структуры являются предметом непрекращающихся дебатов и обсуждений в большинстве организаций. Они включают в себя вопросы формирования групп и подразделений, возможных форм подотчётности, практики проведения совещаний, информационных систем, правил и процедур наряду с периодическими реструктуризациями крупного масштаба. Некоторые аспекты структуры можно увидеть в традиционной форме организационной или структурной схемы. Однако структура также включает в себя как элементы распределения различных видов деятельности между сотрудниками организации, так и способы координации их усилий. Без сколько-нибудь стабильного взаимодействия люди будут представлять собой просто толпу или, в лучшем случае, собрание групп по интересам, а не реально действующую организацию. Чтобы быть организацией, необходимо наладить каналы коммуникации, определить уровни ответственности и полномочий, регулярно действующие процедуры и т.д.

В новых условиях рыночной экономики структуру управления устанавливает само предприятие с учетом его размеров, типа производства (массовое, серийное, индивидуальное), рыночной стратегии, этапа развития (формирование, стабилизация, реорганизация, оздоровление, свертывание), социально-психологического климата в коллективе (чем выше качество работы, тем больше прав передается на места). Структура управления долина дать каждому работнику возможности и стимулы вносить наибольший вклад в успехи фирмы.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

Другими словами, структура организации определяет, как в организации реализуются механизмы власти и подотчётности, не только внутренние, но и внешние. Структура организации помогает людям в организации вместе работать. Чем лучше спроектирована структура, тем более эффективно осуществляются рабочие взаимоотношения между людьми и подразделениями организации. Исходя из того, какова организационная структура и как люди в ней работают, внешний мир узнает о ценностях и характере организации. Организационная структура может обеспечить преемственность.

Список используемой литературы:

 

  1. Александр Бутыркин. Организационные структуры управления как средство реализации выбранной стратегии корпорации. Финансовый бизнес 2005, №3, стр. 55-62
  2. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент, учебное пособие. – Спб.: Издательство университета экономики и финансов, 1994 – 113с.
  3. Большаков А.С. Менеджмент/ Учеб. Пособие. – Спб.: Питер, 2000 – 160 с.
  4. Бутыркин А.Я. «Организационные структуры управления как средство реализации выбранной стратегии корпорации»// ФИНАНСОВЫЙ БИЗНЕС №5, 2005,  С. - 56-62
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегии, организация, процесс: 2-е изд. Учеб. – М.: «Фирма «Гардарика», 1996 – 416с.
  6. Владимирова И.Г. «Организационные структуры управления компаниями» // Менеджмент в России и за рубежом №5 / 1998, С. – 34-41
  7. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995
  8. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. — 1997. — № 1, С. – 57-62
  9. Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков//Проблемы теории и практики управления. – 1998. — № 1, С. – 16-24
  10. Менеджмент организации: Учеб. Пособие/ В.В.Ермаков. – М.: Издательство московского психолого-социального института, 2005 – 108с.
  11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоуки Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.- М.: Дело, 1999 – 800с.
  12. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур»// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5. С. – 25-29
  13. Смолкин А.Л. Менеджмент: основы организации. М.: Инфра-М, 2000 – 248с.
  14. Теория организации./ Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. – Спб.: Питер, 2004. – 269с.
  15. Теория организации: Антология/Составитель  В.Л.Семикова - М.: Академический проект: Гаудеамус, 2005 – 960с.
  16. Управление в организации: Книга 3: Учебное пособие/ Пер. с анг. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005 – 128 с. («Менеджер и организация»).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

 

 

Механистический тип организации

Органический тип организации

Характеристики
  • Узкая специализация в работе
  • Работа по правилам
  • Четкие права и ответственность
  • Ясность в уровнях иерархии
  • Объективная система вознаграждения
  • Объективные критерии отбора кадров
  • Отношения формальные и носят официальный характер
  • Широкая специализация в работе
  • Мало правил и процедур
  • Амбициозная ответственность
  • Уровни управления размыты
  • Субъективная система вознаграждения
  • Субъективные критерии отбора кадров
  • Отношения неформальные и носят личностный характер

Условия
  • Несложное, стабильное окружение
  • Цели и задачи известны
  • Задачи поддаются делению
  • Задачи простые и ясные Работа измеряема
  • Оплата труда мотивирует
  • Признается данная власть
  • Сложное, нестабильное окружение
  • Неопределенность целей и задач
  • Задачи не имеют четких границ
  • Задачи сложные
  • Работу измерить сложно
  • Мотивирование потребностей верхнего уровня
  • Авторитет власти завоевывается

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Виды организационных структур

 

Виды организационных структур

Характеристики организационных структур

Элементы и их специализация

Связи и координация 

Норма управляемости 

Соотношение централизации и децентрализации

Распределение прав и ответственности

Иерархия управления 

1.1. линейно-функциональная

 

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к

организационному проектированию. Данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа "мастер - раб" к индустриальным отношениям типа "начальник - подчиненный", отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом.

линейно-функциональные схемы обеспечивают рост вертикально интегрированных организаций, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше дают знать о себе соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходится все время увеличивать масштаб управляемости, что ведет к неуправляемости организацией в целом.

Централизованная система управления.

В организациях данного типа все управленческие решения принимаются менеджерами высшего и среднего звена, подчиненные лишь выполняют приказы и распоряжения.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

1.2. дивизиональная

1.2.1. по продукту

1.2.2. по рынку

1.2.3. по региону 

Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя структуры управления. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений.

Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям" и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами  стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. На уровне отделений осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

1.3. матричная 

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Отличительной чертой является

наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Централизованное управление, сочетающее вертикальные и горизонтальные связи в организации.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными.

Вертикальная иерархия.

1.4. проектная 

Управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ.

Для облегчения проблем координации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т.е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта.

В рамках определенного проекта наблюдается централизация власти у руководителя. предполагается обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей.

Руководителю полностью подчинены все члены команды и все выделенные для определенной цели ресурсы.

1.5. командная

Основу составляет групповая форма организации труда и производства

менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия, гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности, что снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Децентрализация системы управления.

распределения всего персонала по автономным командам, поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

На каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

1.6. сетевая

Формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий, входящих в сеть.

Растет роль социальных факторов общественного развития, что требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях, как с внутренней, так и с внешней средой организации.

Сетизация может соответствовать двум организационным моделям. Во-первых, сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Во-вторых, сетизация соответствует совокупности (сети) предприятий, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане.

Объективно эффективность сетизации определяется ее вектором: «частные предприятия — сеть» или «государственные предприятия — сеть». Существует  децентрализация и устойчивое взаимодействие внутри сети.

В случае, когда сеть является квазииерархической крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм.  Во втором случае

связи управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы.

1.7. эдхократическая 

        

Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

  

1.8. многомерная

            

1.9.  партисипативная 

            

1.10. виртуальная

            

1.11. горизонтальная 

            

1.12. предпринимательская

            

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Систематизация существующих классификаций типов организационных структур управления

Классификация организационных структур по принципу структуризации

Г. Кунц,О'Доннел

М. Мескон

Л. Евенко

В. Дудорини

Функциональная

Функциональная

Функциональная

Функциональная

Продуктовая

Дивизиональнзя.

Дивиионально- продуктовая

Объектная

По территории

Продуктовая,

Дивизионально-региональная

Комбинированная

По заказчику

Оиентированная на потребителя,

Дивизионально- инновационная

 

По каналам сбыта

Региональная

 

 

По техпроцессу или оборудованию

 

 

 

По численности

 

 

 

Классификация организационных структур по принципу управления и подчинения

Б. Мильнер

И. Герчикова

В. Франчук

Л. Водачек,

О. Водачкова

Линейная

Линейная

Линейная

Линейно- штабная

Функциональная

Функциональная

Линейно- функциональная

Линейно-функциональная

 Линейно-функциональная

Линейно- функциональная

Линейно -штабная

Дивизиональная как модификация линейно-функциональной

Программно-целевая

Матричная

Программно-целевая

Программно-целевая как модификация матричной

Централизованного типа

Проектная

 

Матричная

Координационного типа

Проблемно - целевая

 

 

Матричная

Групповая

 

 


 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

СОГЛАСОВАНО:

Директор по продажам                                               ___________                     Е.П. Лытягина

Руководитель отдела технического обеспечения    ___________                     В.Ю. Соколов  

Главный бухгалтер                                                     ___________                     О.М. Усольцева

Руководитель отдела  логистики                               ___________                     В.С. Калмыков

Руководитель ОМ                                                      ____________                   А.М. Борисов

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор Компании «СибХолод»

 

________________И.В.Гнедин

«___»______________ 20__ г.


Структура Компании «СибХолод»

               

Генеральный директор компании

                        
                                           
                                                           
 

Инженер-механик

  

Программисты

  

Секретарь-референт

    

Руководитель отдела технического обеспечения

Соколов В.Ю

  

Директор по продажам Лытягина Е.П.

    

Главный бухгалтер

Усольцева О.М.

    

Руководитель отдела маркетинга

Борисов А.М.

  

Юрист

  

Руководитель отдела логистики

Калмыков В.С.

  
       
                                                 
 

Водители-экспедиторы

        

Мастера по ремонту холод. оборудования

          

Заместитель главного бухгалтера

    

Маркетологи

  

Заведующий складами

      

Логист по закупу

  
             
                                               
 

Автослесарь

       

Уборщик помещений

          

Бухгалтеры

    

Дизайнеры

 

Кладовщик ТМЦ

      
             
                                           
           

Дворник

         

Старший бухгалтер-кассир

Бухгалтер-кассир

        

Кладовщики

        
       
                                             
                       

Менеджер по ведению делопроизводства

        

Грузчики

        
             
                                             
                         

Операторы

                  
     
                                             
                                                       
 

Руководитель отдела доставки

  

Продавец пункта общественного питания

    

Руководитель участка продаж  (магазины)

    

Руководитель участка продаж

(магазины)

    

Руководитель участка продаж (сети)

    

Региональные менеджеры

  

Руководитель отдела розничной торговли  Купеева А.М.

        
           
                                             
 

Экспедиторы

        

Торговые представители

    

Менеджер по развитию территории

    

Торговый представитель по сетям

        

Менеджер ОРТ

        
           
                                           
 

Водители-экспедиторы

              

Торговые представители

    

Мерчендайзеры

        

Продавцы

       
           
                                           

Информация о работе Проектирование организационных структур управления предприятием