Процессный подход к управлению

стиле. Другим  отличием  модели  является  то,  что она переносит упор  в

описании стилей с расположений лидера по отношению  к работникам и работе  на

само лидерское  поведение. 

     Рис. 6.  Корреспондирование стилей  ситуационного лидерства и других

управленческих  и поведенческих концепций. 
 

     Отмечено, что менеджеры проявляют большой  интерес к этой модели в  связи

с ее относительной  простотой и  гибкостью  в  выборе  необходимого  стиля  в

соответствии со степенью  зрелости  последователей.  Вместе  с тем,  модель

порождает ряд  вопросов. В частности,  она не объясняет,  что  делать,   если

зрелость последователей очень разная. Не ясно  также,  достаточно  ли  иметь

только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы

полностью  определить  характер"  ситуации,  или   же   все   лидеры   могут

своевременно менять стиль в зависимости от ситуации. 
 
 

3.5. Модель лидерства  "путь - цель" Хау за и Митчелла

      Рассматриваемая модель ситуационного  лидерства получила своё  развитие

в  70-е  годы.  В  своей  основе  она  базируется  на  мотивационной  теории

ожидания.  Исходной  посылкой  является    предположение,   что    работники

удовлетворены    производительны тогда, когда имеется жесткая связь между и

усилиями  и  результатами  работы,  а  также  между  результатом  работы   и

вознаграждением. Отсюда модель  получила  свое  название  Существует  прямая

связь между уровнем  лидерской эффективности уровнем    мотивационной    силы

 ожиданий,   имеющихся    последователей. Идеальным  является вариант,  когда

вознаграждение  полностью соответствует результату. Модель констатирует,  что

эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным  идти путем  ведущим к

желаемой цели. При этом предлагаются различные  варианты поведения  лидера  в

зависимости от ситуации (рис. 7). 

     Рис. 7.  Модель ситуационного лидерства  «путь-цель» Хауза и Митчелла. 
 
 

     Директивное   лидерство  -  высокий  уровень   структурирования   работы,

объяснение подчиненным, что и как делать,  а  также  .что  и  когда  от  них

ожидается.

     Поддерживающее  лидерство - большое  внимание  нуждам  работников  и  их

благополучию,  развитие  дружественного  рабочего  климата  и  обращение   с

подчиненными как  с равными.

     Лидерство,  ориентированное на достижение - установление напряженных, но

притягательных  целей, огромное внимание  качеству  во  всем,  уверенность  в

возможностях и способностях подчиненных достичь высокого  уровня  выполнения

работы.

     Участвующее   лидерство  -  совет  с   подчиненными  и  внимание   к   их

предложениям и  замечаниям в ходе принятия решений,  привлечение  подчиненных

к участию в  управлении.

     В  отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры

могут менять свое поведение и проявлять один или  все из  указанных   стилей.

Согласно  модели,  эффективная  комбинация  лидерских  стилей   зависит   от

ситуации.

     Для  анализа ситуации в  модели   предлагаются   два  типа  ситуационных

факторов: характеристики .последователей, и факторы  организационной  среды.

Для  описания  характеристик  последователей  и  выбора   того   или   иного

лидерского стиля  используются следующие параметры.

     Вера  в  предопределенность   происходящего   от   действий   индивида.

Выделяются два  типа поведения подчиненных:

• люди внутренне  уверены,  что  полученное  вознаграждение  определялось  их

      усилиями;

• люди  считают,  что   размер  полученного  вознаграждения  контролировался

      внешними силами.

      Первые  предпочитают  участвующий   стиль  лидерства,  а  вторые  более

удовлетворены директивным стилем.

     Склонность  к подчинению. Данный параметр  связан сналичием  у индивида

желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те,  кому

присуще это,  предпочитают  в  большей  степени  директивный  стиль.  Другие

стремятся активнее участвовать в управлении.

     Способности.  Способности и имеющийся у  последователей опыт определяют,

насколько  успешно  они  могут  работать  с  лидером,   ориентированным   на

достижение, или  с лидером, привлекающим их к участию  в управлении.

     В  модели выделяются следующие  факторы организационной среды,  влияющие

на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и  структура работы;

• формальная система  власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

        Эти три фактора могут влиять  на эффективность выбранного  лидерского

стиля  в различных  направлениях.  Так,   высоко   структурированное  задание

не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе  с тем в

организации с  жесткой  иерархией власти директивный  лидер более  эффективен,

чем лидер, стремящийся  привлечь подчиненных к участию  в  управлении.  Забота

лидера о   нуждах  подчиненных  будет  выглядеть  несколько  искусственно  в

группе с высокой  степенью сплоченности. В целом, как  показано в табл.  1  в

рамках того или  иного  лидерского  стиля  происходит  взаимодействие  между

характеристиками  последователей и  организационными  факторами,  оказывающее

влияние на  восприятие  мотивации    последователями.    В   свою    очередь

восприятие, последователями, ситуации  и  уровень  мотивации  последователей

определяют  их  удовлетворенность  работой,  уровень  выполнения  работы   и

признание лидера. 

|Ситуация       |Стиль лидера   |Воздействие на |Результат      |

|               |               |подчиненного   |               |

|1. Амбициозное  |Директивный    |Обеспечивает   |Прилагается    |

|задание        |стиль          |направленность |больше усилий  |

|               |               |и ясность в    |               |

|               |               |действиях      |               |

|2.             |Директивный    |Разъясняет путь|Прилагается    |

|Недостаточное  |стиль          |к              |больше усилий  |

|вознаграждение |               |вознаграждению |               |

|               |               |или увеличивает|               |

|               |               |вознаграждение |               |

|3. Утомительная|Поддерживающийс|Увеличивает    |Прилагается    |

|и неинтересная |тиль           |интерес к      |больше усилий  |

|работа         |               |работе         |               |

|4.             |Поддерживающий |Облегчает      |Прилагается    |

|Неуверенность в|стиль          |понимание роли |больше усилий  |

|силах          |               |и усиливает    |               |

|               |               |ожидание       |               |

|               |               |вознаграждения |               |

|5. Отсутствие  |Стиль,         |Обеспечивает   |Прилагается    |

|возможности    |ориентированный|напряженные и |больше усилий  |

|отличиться     |на достижения  |делающие вызов |               |

|               |               |цели           |               |

|6. Задача или   |Участвующий    |Выясняются цели|Прилагается    |

|цель не        |стиль          |и параметры    |больше усилий  |

|определены     |               |работы         |               | 
 

Табл. 1.  Примеры  применения модели ситуационного лидерства  «путь-цель» 

     Практическое  применение   модели   менеджерами   ориентирует   их   на

использование различных  стилей в зависимости от ситуации. При  этом  следует

помнить, что не  результаты  работы  подчиненного  должны  влиять  на  выбор

руководителем того или иного стиля, а  наоборот  -  выбранный  стиль  должен

способствовать  повышению уровня выполнения работы. 
 
 

3.6. Модель ситуационного  лидерства Стинсона-Джонсона

    Данная  модель  исходит  из  того,  что  зависимость  между   поведением

(стилем) лидера  и структурой работы задания  является более сложной, чем   это

представлено в  модели "путь-цель". Модель констатирует, что хотя  интерес  к

отношениям  со  стороны  лидера  более     важен     в     случае,     когда

последователи   выполняют высокоструктурированную  работу,  уровень  интереса

к  работе  при  этом  должен  определяться  лидером  как  в  зависимости  от

характеристик последователей, так  и  характера  самой  работы,  выполняемой

ими.

    Согласно  модели, высокий интерес к работе  со стороны лидера  эффективен

в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в

достижении и независимости.  При этом  они обладают  большими  знаниями  и

опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи не  испытывают  потребности в

достижении и независимости. К тому же их знания  и опыт  ниже  необходимого

уровня.

      Низкий интерес  к  работе  эффективен  для  лидера  в   следующих  двух

ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи испытывают  потребности в

достижении и независимости при наличии у них,  достаточных знаний  и опыта

для выполнения данной работы;

 • работа  не структурирована, и последователи  имеют  сильную  потребность   в

достижении и  независимости при наличии у  них  больших  знаний  и  опыта  для

выполнения данной работы. В табл. 2 показано поведение  лидера  в  различных

комбинациях  структурированности работы  и   возможностей   последователей.

Модель убеждает ее  пользователей,  что  характеристики  последователей  (их

потребность в  достижении и независимости,  и  их  уровень  знаний  и  опыта)

являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

|                     |                                           |

|                     |Структурированность работы                 |