Процессный подход к управлению

Рис. 4.   Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера 

      Лидеры с низким НПР могут  быть более  эффективны,  чем   их  коллеги  с

высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также

- при наименее  благоприятных условиях (8). Объясняется  это,  например,  тем,

что, будучи мотивированными  в  основном на  выполнение  работы/задания,  они

в ситуации (1) будут  стремиться устанавливать хорошие  отношения  по  работе

со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание  .благоприятность

ситуации  и  высокую  предсказуемость  в  выполнении  работы/задания.  Таким

образом возникает  ситуация, при которой они могут  уделять  больше  внимания

улучшению отношений  с подчиненными  вместо  того.  чтобы  вмешиваться  в  их

работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются  работать  хорошо.  В

наименее благоприятной  ситуации  (8),  эти  же  лидеры  будут  стремиться  к

достижению организационных  целей путем вмешательства в  работу  подчиненных,

указывая им, что  и как делать.

      На рис. 4 также показаны ситуации, в  которых  лидер  с   высоким  НПР,

возможно, будет  более эффективен, чем лидер с низким НПР.  Лидер с высоким

НПР добивается лучших  результатов,  в  условиях  умеренной  благоприятности

(ситуации  4-7).  Ситуации  4  и  5   представляют   собой   случаи,   когда

последователи выполняют  структурированное задание, но в то  же  время имеют

наилучшие  отношения  с  лидером.  Соответственно,  лидер  в  этих  условиях

вынужден  проявлять  интерес  к  эмоциям  подчиненных.  Возможна  и   другая

ситуация, когда  лидер обожаем, но  задание  слабо  структурировано.  В  этом

случае лидер  зависит  от  наличия  у  последователей  желания  и  творческой

инициативы  для  выполнения  поставленной  задачи.  Поэтому  ему  необходимо

перевести внимание с отношений на работу как таковую.

     В  модели Фидлера имеется ряд неясных моментов.  Первый  относится к

уровню точности и полноты измерения лидерского стиля  с  помощью  показателя

НПР,  предполагающего  делать  это в одномерном   пространстве.   Вызывает

сомнение утверждение  Фидлера об относительном постоянстве величины  НПР во

времени, о его  слабой подверженности изменениям. Модель также не  предлагает

вести поиск эффективности  для лидера сразу по двум  направлениям:  отношения

и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель  широко  используется  в

решении проблем лидерства в организациях.  Использование рассматриваемой

модели  ведется  по  следующим  основным  направлениям.   Модель   позволяет

подбирать руководителя в  соответствии  со  сложившейся в организации или

группе ситуацией. Модель также подсказывает путь  изменения  ситуации,  если

нельзя  по  каким-то  причинам  сменить  руководителя.   В   конце   концов,

руководитель сам  может сделать что-нибудь  для  изменения  ситуации  в  свою

пользу.  Модель  дает  основания  для  утверждения  того,  что  руководителя

несмотря на то,  что  это  очень  трудно,  можно  обучить  тому,  как  стать

эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию  в   которой

находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт  все-таки

можно улучшить  способности лидере использовать   власть   и    влияние    в

условиях    наилучшей:  благоприятствования.  Это означает,  что программа

обучения может  быть полезной лидеру, ориентированному на  отношения.  Но,  в

то же

самое время, она  может принести вред лидеру, ориентированному на работу. 
 
 

3.4. Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда

     Данная  модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства,  не

предполагает  поиска  одного  единственно  верного   пути   для   достижения

эффективного лидерства. Вместо этого она делает  упор  на  ситуационность  -

лидерской эффективности. Одним из ключевых  факторов  ситуационности  модель

называет зрелость последователей, которая определяется  степенью  наличия  у

людей  способностей  и  желания  выполнять  поставленную   лидером   задачу.

Зрелость включает две составляющие: первая,  профессиональная  -это  знания,

умения  и  навыки,  опыт,  способности  в  целом.   Высокий   уровень   этой

составляющей  означает,  что  последователь  не  нуждается  в  директивах  и

указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость  -   соответствует

желанию   выполнять   работу   или  мотивирован  кости работника.   Высокий

уровень этой составляющей у последователей  не  требует  от  лидера  больших

усилий  по  воодушевлению  первых  к  работе,  так  как  они  уже  внутренне

замотивированы.  Авторами  модели  были  выделены  четыре  стадии   зрелости

последователей:

M1. Люди не способны  и не желают работать. Они либо  некомпетентны,  либо  не

уверены в себе

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация,

но нет навыков  и умений

МЗ. Люди  способны,  но  не  желают  работать.  Их  не  привлекает  то,  что

предлагает руководитель

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

      В  зависимости   от  степени   зрелости  последователей  лидер   должен

корректировать  свои  действия,  относящиеся  к  установлению  отношений   с

подчиненными и  по структурированию  самой  работы.  Таким  образом,,  модель

строится  на  определении  лидером  соответствующих   сложившейся   ситуации

уровней для поведения  в области отношений (поддержка  последователей)  и  для

поведения, относящегося к работе (директивность).

     Поведение  в области  отношений  связано   с  необходимостью  для  лидера

больше прислушиваться к подчиненным, оказывать  им  поддержку,  воодушевлять

их и привлекать к участию в  управлении.  Поведение,  относящееся  к  работе

требует от лидера, проведения разъяснительной работы  с  последователями  по

поводу того,  что  и  как  они  должны  делать  для  того,  чтобы  выполнить

поставленную перед  ними задачу. Лидеры, ориентированные  на такое  поведение,

структурируют, контролируют и внимательно следят  за  тем,  как  подчиненные

работают. Сочетание  этих двух типов лидерского поведения  позволило  в  рамах

данной модели  выделить  четыре  основных   лидерских   стиля,   каждый   из

которых     наиболее    соответствует    определенной    степени    зрелости

последователей: указывающий,  убеждающий,  участвующий,  делегирующий  (рис.

5). 
 

Рис. 5 Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда 
 
 

     Указывающий  стиль  (S1)  является  лучшим  в  случае  низкой  зрелости

последователей. Лидер  вынужден проявлять высокую директивность  и  тщательный

присмотр за работниками, помогая таким образом людям,  не  способным и не

желающим взять  на себя ответственность по работе, устранить-неуверенность  в

том, что работа будет закончена.

     Убеждающий  стиль (S2) является лучшим  для   использования  в  условиях

умеренно  низкой   зрелости   последователей,   реализуя   в   равной   мере

директивность  и  поддержку  тем,  кто  не  способен,  но  желает  работать.

Руководитель, использующий этот стиль, помогает

им путем объяснения и вселяет в них  уверенность  в  возможности  выполнения

задания.

     Участвующий  стиль (S3) является лучшим при  умеренно  высокой  зрелости

последователей.  Способные  к  работе,  но   не   желающие   ее   выполнять,

подчиненные нуждаются  в партнерстве со  стороны  лидера,  чтобы  быть  более

мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность

участвовать в  принятии решений  на  своем  уровне,  руководитель  использует

данный стиль, чтобы  вызвать у последователей желание  выполнять задание.

     Делегирующий  стиль  (S4)  является  лучшим  для  руководства  высоко-

зрелыми     последователями.     Стиль     характеризуется    незначительной

директивностью  и  поддержкой  работников.  Это  позволяет   последователям,

способным и желающим работать, взять на  себя  максимум  ответственности  за

выполнение   задания.   Данный   лидерский   стиль   способствует   развитию

творческого подхода  к работе.

     На  рис. 5 отражены вышеназванные компоненты  модели.  Модель   наглядно

демонстрирует  то,   что   на   взросление  последователей  лидер  реагирует

путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1  последователи

нуждаются в ясных  и определенных директивах лидера. В квадранте S2  к  этому

добавляется  активная  поддержка  лидером  самостоятельности  и   инициативы

последователей. Высокая  директивность в этой ситуации компенсирует  все  еще

недостаточную  способность  последователей  выполнять  работу  на  требуемом

уровне. Активная поддержка подготавливает последователей  принять или,  как

выражаются авторы модели, "купить" решения лидера.   -

     В  квадранте S3 последователи уже  обладают достаточными способностями  и

часто проявлют  желание взять на  себя  часть лидерской ответственности.

Поэтому  лидер  должен  в  этой   ситуации   уделять   больше   внимания   -

мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля  поддержки,

недирективности  и привлечения к участию в управлении.  И,  наконец,  в

квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет  все большего

делегирования им своих полномочий последователям. Это  становится  возможным,

поскольку  последователи  способны  в  значительной  степени  самостоятельно

решать рабочие  проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия  •  на

себя части  лидерской  ответственности.  Нижняя  левая  точка  квадранта  S4

образно означает ситуацию самоуправления.

     Данная  модель корреспондирует со многими  признанными управленческими   и

поведенческими  концепциями (рис. 6). Так, например, в  управленческой  сетке

Блейка  и  Моутон  стили лидера  находятся в следующем   соответствии   с

рассматриваемой  моделью:  9,1=S1;  9,9==S2;  1,9=S3;  1,1  =S4.  Однако,  в

отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства  Херсея  и

Бланшарда не заявляется  об  одном единственно верном  для всех  ситуаций