Процесс принятия управленческих решений

    Компромиссы. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было – бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Для любой организации в долгосрочной перспективе будет считаться лучшим, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к организации гарантировав, занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

    Эффективно  работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки возможно незначительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, "флюгерная" тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Подходы к принятию решений 

        

    Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все  мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами  движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

    Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой-то одной категории можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

    Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

          В сложной организационной  ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

    Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

    Суждение  как основа организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может не работать снова хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Что касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу. 

          Поскольку решение  на основе суждения принимается в  голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл, но встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами.

    Суждение  невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для "невооруженного" человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

    Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная особенность последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избег использования возможностей вторжения в новые области. Если довести мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

    Адаптация к новому и сложному процессу принятия решений, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Одна во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятное правильного выбора, подходя к решению рационально.

    Рациональные  решения. В отличии от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор. 
 
 
 
 
 
 
 

4. Методы принятия решений 
 

      Методы  принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

      декомпозиция- представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

      диагностика- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

      Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах. 

Методы  принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические  методы) 

Процесс творческого  мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка- сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.
2. Мыслительные усилия – использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация – важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)
3. Инкубация- проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.
4. Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.
5. Оценка – анализ всех идей, полученых на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация  и озарение требуют свободы творчества и раскованности. 

   Одним из наиболее распространенных методов  творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» (Мозговой штурм). В отличии от методов, имеющих целью поиск единственного правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудникам максимального количества идей без их оценки или выбора. Этот метод был разработан в 1950-х годах А. Осборном. В последствии данный метод был развит Э. де Боно.

Метод «Мозговой  атаки» может быть использован менеджером:

• Для поиска новаторского решения;
• В начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;
• Для укрепления коллектива.

Существует два  способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Но большее  предпочтение отдается устному, так  как он занимает меньше времени, но письменный – более основателен.

      Для проведения «Мозговой атаки» нужно следовать определенным правилам:

• Необходимо придерживаться строгих временных рамок. Она должна быть короткой (30 минут – при устном способе, и 1 час – при письменном способе);
• Число участников должно быть оптимальным: 6-12 чел. (при устном способе) и 8-12 чел. (при письменном способе):
• Нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;
• Сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Эти функции могут быть выполнены одним человеком (при письменном способе).

 

     Достоинством этого метода является то, что ему нужны предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Применение этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно.

   

     Недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.  

     Главная цель этого метода – разработка максимально возможного  количества вариантов решения

 

5. Этапы рационального решения проблем 

      Диагностика проблемы. Первый шаг на решения проблемы — определение, или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.  Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

    Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач, скорее всего, усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

    Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы  болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительности чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.