Процесс принятия управленческих решений в организации

   Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими  там мудрецами – предсказателями  будущего. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

   Японская, так называемая кольцевая система  принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

   а) принципа большинства голосов –  выбирается то решение, которое имеет  наибольшее число сторонников;

   б) принцип диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных  организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

   в) принципа Курно – используется в  том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

   г) принципа Парето – используется при  принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет  такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

   д) принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит  из нескольких коалиций, каждой из которых  невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять решение, не нанося ущерба друг другу.

   3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ И ЭММ) больших массивов информации.

   В зависимости от типа математических функций, положенных на основу моделей, различают:

   а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;

   б) динамическое программирование – позволяет  вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

   в) вероятные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

   г) теорию игр – моделирование таких  ситуаций, принятие решения в которых  должно учитывать не совпадение интересов  различных подразделений;

   д) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 
 

5. Индивидуальные  стили принятия решений.

 

   В науке выделены следующие разновидности  личностных профилей решений.

   1.   Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

   2.   Импульсивные решения – характерны  для людей, у которых процесс  построения гипотез резко преобладает  над действиями по их проверке  и уточнению. Такой человек  относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

   3.   Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее устранение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

   4.   Рискованные решения – напоминают  импульсивные, но отличаются от  них некоторыми особенностями  индивидуальной тактики. Если  импульсивные решения перескакивают  через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его  не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

   5.   Решения осторожного типа –  характеризуются особой тщательностью  оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Условия эффективности управленческих решений.

 

     Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов.

 

   1. Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень выше (ниже), не допускаются.

   2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

   3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии  решений. В данном случае (особенно  на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

   4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

   Решение считается эффективным, если оно  отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

 

   Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

   Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

   В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события  развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она хороша была в прошлом.

   В-четвертых, обоснованность решения. Нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

   В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные  решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и  в своей основе неэффективны.

 

7. Организация и контроль выполнения решения.

 

   Организация выполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Можно выделить наиболее часто встречающиеся коммуникации: