Процесс формирования организационной культуры

Не менее важным компонентом организационной структуры ОАО «РЖД» является адаптация новых сотрудников компании.

В ОАО «РЖД» следующий алгоритм осуществления процесса адаптации работников:

Алгоритм осуществления процесса адаптации работников:

1) руководители подразделений:

• издают приказы и распоряжения, определяющие порядок организации в подразделении работы по адаптации;

• утверждают планы адаптационных мероприятий, которые составляются на основе примерного перечня адаптационных мероприятий. Примерный план адаптационных мероприятий ОАО «РЖД» представлен в таблице 3.1.;

Таблица 3.1. Примерный план адаптационных мероприятий ОАО «РЖД»

	Дата      выполнения   (заполняется  работником)
Организация рабочего        места:       определение  пространственной  зоны,   обеспечение   необходимыми  инструментами  и инвентарем,  компьютерной техникой,  средствами связи - всем, что требуется работнику для  эффективного исполнения должностных обязанностей
Знакомство с коллегами и подчиненными
Знакомство с инфраструктурой, расположением основных  помещений, рабочих и сервисных площадок
Знакомство с   организационной   структурой,  знание  Ф.И.О.    сотрудников     (коллег,     руководителей  структурных      подразделений,     непосредственных  руководителей)
Знакомство с  информационной   средой:   программное  обеспечение,   средства   связи  и  обмена  данными,  расположение   справочной   информации    (локальные  нормативные    документы,   телефонный   справочник,  шаблоны документов и т.п.)
Знакомство с организацией: структура организации, ее  миссия, корпоративные ценности, культура и этика
Знакомство с нормативными актами,  регламентирующими  деятельность работника
Изучение приемов и методов работы и постановка задач  на период адаптации
Организация участия сотрудника в мероприятиях

 

• осуществляют общее руководство проведением адаптационных мероприятий;

2) служба управления персоналом:

• доводит настоящее Положение до сведения руководителей подразделений, а также подчиненных им отделов и работников по управлению персоналом;

• готовит проекты необходимых приказов, в том числе о назначении работников, ответственных за адаптационные мероприятия;

• информирует работника о деятельности и структуре ОАО "РЖД", в том числе с использованием аудиовизуальных и печатных материалов;

• до подписания трудового договора знакомит работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой дея-тельностью работника, коллективным договором;

• оказывает необходимое содействие обучению и деятельности работников, ответственных за адаптационные мероприятия;

• контролирует проведение адаптационных мероприятий и представляет отчет.

3) непосредственный руководитель или куратор:

• после беседы с работником и оценки уровня его знаний и практических навыков, в том числе по результатам выполнения конкретных трудовых операций, определяет обязанности работника на период адаптации, которые отражаются в плане адаптационных мероприятий;

• выдает работнику экземпляр утвержденного плана адаптационных мероприятий;

• знакомит с коллективом подразделения;

• проводит необходимый инструктаж работника на рабочем месте;

• разъясняет организацию труда и особенности рабочего процесса;

• организует посещение работником необходимых ему по роду работы объектов подразделения, знакомит с задачами различных служб, хозяйств, отделов, с социальной инфраструктурой, положением о службе (хозяйстве, отделе), куда трудоустроился работник, объясняет порядок обращения по производственным и личным вопросам;

• знакомит с перспективами профессионального развития;

• проводит иные адаптационные мероприятия с учетом местных условий;

• контролирует выполнение плана адаптационных мероприятий;

• участвует в проведении собеседования и подписывает заключение по результатам адаптационного периода.

Срок адаптации работников определяется непосредственным руково-дителем и составляет, как правило, не более трех месяцев с момента трудо-устройства.

Для вновь принятых рабочих, не имеющих специальности, необходи-мых знаний, умений, навыков, с которыми заключается ученический договор на профессиональное обучение без отрыва от работы, период адаптации совпадает с периодом ученичества.

Для вновь назначенных руководителей вместо плана адаптационных мероприятий составляется план вхождения в должность, который утверждается и контролируется вышестоящим руководителем.

По истечении адаптационного периода непосредственный руководи-тель проводит собеседование с работником и информирует руководителя подразделения об итогах адаптации.

План адаптационных мероприятий хранится в личном деле работника

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Проектная глава

3.1. Программа по совершенствованию организационной культуры в ОАО «РЖД»

Проведенный во второй главе курсовой работы анализ организационной культуры выявил  наличие в компании развитой системы управления персоналом, наличие основных нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала в компании а также системы наставничества. На мой взгляд, в ОАО «РЖД» существует проблема неучтенного человеческого фактора.

 Как правило, человек, устраивающийся  на новую работу, стремиться понравиться  начальству и коллегам, произвести  впечатление, а знакомство с новой  обстановкой и новыми людьми  всегда стресс для организма, из-за него у человека может возникнуть чувство волнения, стеснения и даже страха. Эти чувства могут помешать усвоению и запоминанию информации новым работником, а также способствовать возникновению ситуаций, в которых сотрудник постесняется или побоится спросить что-либо, если ему будет что-то непонятно или у него возникнут вопросы.

По моему мнению, значительно повысить эффективность процесса адаптации и избежать проблемных ситуаций связанных с психологическими особенностями принимаемого на работу сотрудника позволит тренинг адаптации. Его задача – максимально расположить сотрудника к восприятию им новой информации, создав доверительную и непринужденную атмосферу, и посредством деловых игр, решением кейсов, чтением мини-лекции и последующим групповым обсуждением, сформировать у нового сотрудника представления об организации, ее структуре и корпоративных ценностях.

Так же я считаю, что после проведенного тренинга целесообразно всю нужную и важную для нового работника информацию предоставить на материальном носителе в виде памятки для нового сотрудника, это позволит сотруднику еще раз самостоятельно вникнуть и закрепить в памяти полученные знания. «Памятка нового сотрудника ОАО «РЖД»» должна разрабатываться по единому стандарту для всех должностей и содержать следующие элементы:

1. Информация об ОАО «РЖД» и  структурном подразделении, в котором работает работник. В этот раздел следует включить полное наименование организации, его юридический адрес и контактный телефон, информацию об организационной структуре, разъяснить компетенции каждого отдела структурного подразделения. Возможно включение карты-схемы структурного подразделения.

2. Общие принципы и правила работы. В этот раздел следует включить миссии, цели деятельности, задачи, направления текущей деятельности ОАО «РЖД», а также разъяснение условий работы, содержания социального пакета и предоставляемых льготах для работников.

3. Требования к должности. В этот раздел следует включить полное наименование должности, номер должностной инструкции, а также названия нормативных документов, регламентирующих деятельность работника и указать источники, где можно найти эти документы.

Внедрение такой системы удовлетворит намерения, как организации, так и работника. Так, проведенный тренинг позволит справиться сотруднику со своим психологическим барьером, тем самым позволит сотруднику внимательнее и продуктивнее усваивать информацию, создание  памятки поможет исключить влияние человеческого фактора на адаптационный процесс. Тем самым организация может быть полностью уверена в том, что принимаемый человек владеет нужной ему информацией. А сотрудник, в свою очередь, будет владеть полной и достоверной информаций о своих должностных обязанностях и  организации, в которой он работает, а также знать условия работы, свою должностную инструкцию и все нормативные акты, которые он должен знать.

«Памятку нового сотрудника ОАО «РЖД»» можно применять во всех структурных подразделениях организации при приеме на работу нового сотрудника, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое или переводе сотрудника на другую должность. Систему тренингов целесообразно применять при одновременном устройстве на работу большой группы людей, а в отдельных частных случаях будет достаточно индивидуальной беседы с новым сотрудником и предоставления ему «Памятки нового сотрудника «РЖД»»

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение системы тренингов и  «Памятки нового сотрудника ОАО «РЖД»»  в корпоративную систему адаптации работников ОАО «РЖД» позволит повысить эффективность адаптационных процессов данной организации.

3.2. Расчеты эффективности предложенной программы по совершенствованию организационной культуры в ОАО «РЖД»

Произведем расчеты, необходимые для оценки эффективности предложенной мною программы по совершенствованию организационной культуры в ОАО «РЖД».

№	Показатели	Един.измерения	Значения
1	Затраты на подготовку специалистов (2016г.)	Тыс.руб.	150
2	Затраты на разработку памятки (2016г.)	Тыс.руб.	200
3	Внедрения памятки (2017г.)	Тыс.руб.	100
4	Срок исполнения методики после ее внедрения (2018-2021гг.)	Лет	4
5	Ежегодное знач. доходов, которое планируется получать после внедрения методики	Тыс.руб.	2000
6	Текущие ежегодные затраты	Тыс.руб.	400
7	Годовой дисконт	%	1

 

Определение единовременных затрат, тыс.руб.

2016г. :200,0 +150,0 = 350,0

2017г.: 100,0

Определение доходов от проекта – текущие затраты, тыс.руб.

2018г.: 2000-400 =1600

2019г.: 2000-400 =1600

2020г:  2000-400 =1600

2021г.: 2000-400 =1600

 

Периоды	D-доход	К-затраты				ЧДД	ЧТС
2016 (i=1)	0	350	1	0	350	-350	-350
2017 (i=2)	0	100	0,5	0	50	-50	-400
2018 (i=3)	1600	0	0,02777778	400	0	400	0
2019 (i=4)	1600	0	0,125	200	0	200	200
2020 (i=5)	1600	0	0,0007716	100	0	100	300
2021 (i=6)	1600	0	0,03125	50	0	50	350
Итого	6400	450	1,6847994	750	400	350

 

 

= 2- = 2- (-0,6) = 2,6г = 2 года 7 месяцев 6 дней

Вывод:

• ЧДД составляет 350;
• Срок окупаемости проекта – 2 года 7 месяцев 6

 

 

 

 

 

Заключение

В ходе данной работы была достигнута поставленная цель, а именно: была раскрыта сущность процесса формирования организационной культуры, и было рассмотрено функционирование организационной культуры в организации на примере ОАО «РЖД».