4) Дистрибуция. Настоящая головная боль для компании-новичка. Чтобы расположить к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может стать проведение совместной рекламной компании, когда расходы на нее делятся пополам.

     5) Патенты, know-how. Понятно, что компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном мире, где патентуют все, что только можно.

     6) Государственные субсидии. Есть вероятность того, что крупный конкурент будет получать помощь от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей вероятности эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

     7) Преданность бренду. Наконец, стоит понимать, что в данной отрасли может быть много приверженцев бренда уже существующей компании. Следует тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения.

     Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

     - при низких темпах роста в отрасли;

     - при высоком уровне постоянных  издержек;

     - при росте производственных мощностей;

     - высокие выходные барьеры;

     - когда одна компания преследует  какие-то серьезные стратегические  задачи, пытаясь завоевать большую  часть рынка;

     Конкуренция ослабевает:

     - когда компании стараются просто  получать прибыль в отрасли,  не пытаясь отнять солидную  долю рынка друг у друга;

     - когда издержки переключения  с товара одной компании на  аналогичный от другой слишком  велики для потребителей;

     Если  говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому.

     Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

     Необходимо понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной компании.

     Рассмотрим 5 сил по Портеру для ОАО «НК  Роснефть».

     Угроза  вхождения в отрасль новых  конкурентов крайне мала, так как существование в этой отрасли требует огромных капиталовложений (на покупку и освоение дорогостоящих новых технологий, освоение  новых месторождений и так далее). Кроме того, существует некая приверженность потребителей к продукции уже функционирующих компаний. Также у компаний в данной отрасли существуют уже налаженные каналы сбыта, создание которых требует немалых затрат (да и трудность вызвать заинтересованность со стороны сбытовиков новыми, никому еще не известными и непроверенными компаниями также способна помешать потенциальным конкурентам).

     Конкурентная  сила поставщиков. В состав ОАО «НК "Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например, ОАО «Юганскнефтегаз», ОАО «НК Роснефть-Пурнефтегаз», ОАО «Северная нефть» и другие), отношения с которыми уже достаточно хорошо отлажены, что обеспечивает бесперебойную и своевременную поставку сырья. Наличие длительных, хорошо отлаженных связей исключает возможность возникновения угрозы со стороны поставщиков.

     Товары-заменители. Существует возможность появления и широкого распространения альтернативных источников энергии в долгосрочной перспективе, что сократит потребность в использовании бензина для автомобилей и других технических устройств. Но скорость разработки и освоения этих источников не столь велика, чтобы уже сейчас у нефтяных компаний начали появляться проблемы со сбытом. В ближайшее время компаниям, да и отрасли в целом, ничего не угрожает, но уже можно начинать задумываться о будущем. 

     Конкурентная  сила потребителей. Продукция компании стандартизирована, потребители хорошо информированы, и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании.

     Но  как и в любой другой отрасли важное значение имеет качество продукции и приверженность потребителей к продукции какой-либо конкретной компании.

     3.3. SWOT-анализ

 

     SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

     Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

     При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться  так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

     Классический  SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

     В таблице 5 представлена таблица SWOT–анализа ОАО «НК Роснефть». 
 

Таблица 5 - Матрица «Возможности – угрозы»

 

     В последнее время значение стратегического  управления на предприятиях стремительно возрастает. Тем более когда речь идет о столь крупном и значимом для российской экономики предприятии, как ОАО «НК Роснефть». Именно стратегическое управление позволяет компаниям достигать конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе. При стратегическом управлении определяют, что организации должна делать в настоящем, чтобы получить желаемые результаты в будущем, учитывая, что окружение будет меняться. В ОАО «Роснефть» осуществляется стратегическое управление и, пожалуй, без него была бы не в состоянии выживать и эффективно функционировать ни одна организация подобного масштаба.

     Но  у стратегического управления имеется  один значительный недостаток. Стратегическое управление не может дать точного детального описания того, что произойдет в будущем. Всегда существует риск не учесть какой-либо фактор и свести таким образом эффективность деятельности компании к нулю. Поэтому в такой ситуации огромную значимость приобретает то, кто именно будет осуществлять стратегическое управление, профессионализм, мастерство и осведомленность данных лиц по широкому кругу вопросов. Также организация стратегического управления может потребовать значительных затрат (например, может потребоваться создание подразделений, отслеживающих изменения в окружающей среде, а также степень их влияния на организацию). Но для столь крупной компании, как ОАО «Роснефть», данные затраты весьма быстро окупятся.    
 
 
 
 
 

Заключение

 

     ОАО «НК Роснефть» - вертикально-интегрированная компания, в которой осуществляется стратегический подход к управлению. В состав компании входит большое число добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий, что позволяет максимально эффективно организовывать деятельность. ОАО «Роснефть» входит в число крупнейших нефтяных компаний мира, что уже говорит об эффективности проводимой компанией политики и о необходимости стратегического управления в ней.

     Среди российских компаний ОАО «Роснефть» находится на третье месте по таким показателям, как доля рынка и объем реализации. Согласно проведенным анализам и построенной матрице БКГ, большинство товаров, производимых компанией, на данном этапе относятся к «трудным детям», что говорит о необходимости значительных капиталовложений в развитие данной продукции, чтобы в дальнейшем она перешла в статус товаров - «звезд».

     У компании имеется ряд весьма сильных  сторон, при умелом использовании  которых компания может добиться значительных  преимуществ перед  конкурентами. Но, с другой стороны, наличие угроз заставляет руководство компании постоянно отслеживать все изменения во внешней и внутренней среде с тем, чтобы своевременно отреагировать и не допустить нежелательных последствий.

     Безусловно, успех любой компании зависит  еще и от того, кто ей руководит, от того, насколько эти люди способны правильно оценивать ситуацию и принимать правильные решения в условиях нестабильной внешней среды.

     Если  компания будет придерживаться принятой политики, то в ближайшем будущем  ей удастся реализовать самые перспективные свои планы, а именно войти в тройку лидеров ведущих энергетических компаний мира.

Библиографический список

 
     

1. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте  организационного развития/В.С.Ефремов//Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№1
2. Цун–ян Сай, Сара Йик Лидерство как отправная точка стратегии/ Цун–ян Сай, Сара Йик// The McKinsey Quarterly.-2005.-№1
3. Эберхард фон Лёнайзен Развитие лидерства: российский контекст/Э.фон Лёнайзен//Вестник McKinsey.-2004.-№6
4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. /И. Ансофф – СПб.: Питер, 1999. - 364 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2002. - 296 с.
6. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 400 с.
7. Гусев Ю.В., Лемеш И.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - 158с.
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005.-448с.
9. Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления /Ходжич М.В.// Вестник Владимирского юридического института. - 2009. - № 1. - С. 171-173.
10. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд [Электронный ресурс] – Электронный журнал – Режим доступа: www.iteam.ru
11. http://www.ngfr.ru/
12. http://www.rosneft.ru/