Процедуры анализа внешней среды ОАО «Роснефть»

     В ближайшем будущем компания будет  развиваться и увеличивать масштабы своей деятельности. Долгосрочный рост добычи Роснефти связан с активами в Восточной Сибири, на Дальнем Востоке, а также на шельфе южных морей России. В планы компании входит реконструкция нефтеперерабатывающих производств, что позволит в разы увеличить объемы переработки. Также к стратегическим задачам компании относится: повышение качества всей выпускаемой продукции, чтобы по возможности замещать аналогичную импортную продукцию; достижение максимально возможного уровня реализации нефтепродуктов через биржевые площадки; обеспечение растущего производства квалифицированным персоналом; расширение благотворительной деятельности и т.д.

     В ОАО «Роснефть» ведется непрерывная  разработка и внедрение инновационных  технологий, а также мониторинг и  адаптация передового мирового опыта, что является весьма важным для компании с точки зрения достижения конкурентного преимущества.

     «Отличительная  черта «Роснефти» – наличие собственных  экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, Архангельске, которые позволяют  существенно повысить эффективность  экспорта продукции Компании». 

     Важным  является и то, что данные терминалы  располагаются вблизи НПЗ, что позволяет  значительно сократить расходы  по транспортировке. Компания уделяет  первостепенное внимание развитию биржевой торговли как инструмента повышения  эффективности и прозрачности сбытовой деятельности.

     Компания  с 2011 года начала выпуск нового топлива  «ФОРА», которое содержит в себе присадку, позволяющую снижать вредные  выбросы. Покупателям данного топлива  компания дарит подарки и предоставляет  возможность принять участие  в акции. Также компания активно разрабатывает систему бонусов и скидок для постоянных клиентов, что является несомненным плюсом, так как потребители любят подобные системы и весьма активно ими пользуются.

     Кроме перечисленного можно привести еще  целый ряд положительных моментов, которые делают компанию привлекательной в глазах существующих и потенциальных потребителей, сотрудников и даже конкурентов.

     2. Анализ хозяйственного  портфеля ОАО «НК  Роснефть»

     2.1. Матрица Бостонской  консалтинговой группы 

     Положение ОАО «Роснефть» в 2010 году несколько улучшилось по сравнению с 2008 годом. Улучшение произошло по следующим показателям: стратегия организации, репутация на рынке, корпоративная культура и стратегические альянсы. Объяснить изменения в лучшую сторону весьма легко. В 2008 году мировой финансовый кризис повлиял на все отрасли хозяйства и многие компании не выдерживали возникающих изменений.

     Для «Роснефти» кризис не стал пагубным явлением, он всего лишь заставил руководство компании пересмотреть приоритеты, по-другому взглянуть на ситуацию. Результатом стало: усиление стратегии, которая и до кризиса была на высоком уровне; более глубокое осознание ценности стратегических альянсов (договоренности с компаниями ExxonMobil и «ТНК-BP») и значимости корпоративной культуры (введение кодекса деловой этики, улучшение программы кадрового резерва, применение комплекса мер, направленных на повышение лояльности персонала и другие).

     Первой  моделью корпоративного стратегического  планирования принято считать так  называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель БКГ (BCG). Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

     Появление модели БКГ явилось логическим завершением  одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% .

     Было  также установлено, что эта тенденция  имеет место практически в  любом рыночном сегменте. Эти факты  и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой . Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. 
Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

     В модели БКГ основными коммерческими  целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При  этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно  достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
4. Освобождение от данного вида бизнеса.

     Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят  от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

     По  оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области  бизнеса). Использование этого параметра в модели БКГ важно по следующим причинам:

     Если  темпы роста рассматриваемого рынка  более высокие в сравнении  с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей  области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

     Растущий  рынок, как правило, обещает в  скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой  нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

     На  оси абсцисс выставляется измерение  некоторых конкурентных позиций  организации в данном бизнесе  в виде отношения объема продаж организации  в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

     Таким образом, модель БКГ представляет из себя матрицу 2х2, на которой области  бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации.

     Величина  окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурента – ОАО «Газпромнефть»).

Таблица 1 - Показатели деятельности ОАО «НК Роснефть» и  ОАО «Газпромнефть»

     Разбивка  матрицы БКГ по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

     Таким образом, модель БКГ состоит из четырех квадрантов (рис. 1):

Рис. 1. Матрица  БКГ

1 – масла;  2 – дизельное топливо; 3 – автобензины; 4 – бункерное топливо; 5 – сжиженные углеводородные газы; 6 – топочный мазут. 

      Большинство видов продукции относится к  «трудным детям». Темпы роста высоки, но низка доля рынка. Данная продукция требует существенной финансовой поддержки, чтобы иметь возможность перейти в статус товаров – «звезд». Один вид продукции (масла) имеет статус «звезды». Он имеет достаточно высокую долю рынка, но для обеспечения высокого темпа роста данная продукция требует значительных инвестиций.

     И один вид продукции (мазут) имеет  статус «дойной коровы». Деятельность по производству мазута необходимо максимально  контролировать. Средства от продаж  данной продукции можно направлять на развитие «трудных детей» (различных видов топлива, бензина и газа).

     2.2. Матрица Ансоффа

     Модель  развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица  Ансоффа) основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия  для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

     Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
1. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.