Проблемы управления персоналом и экономика труда в условиях нестабильности

     Как правило, на вакантные руководящие  должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным  моментом работы становится возможность  сделать карьеру. Таким руководителям  свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через  достижение поставленных целей, через  превращение своего подразделения  в образцовое.

     При отборе кандидатов на такие должности  учитываются, прежде всего, их профессионально - квалификационные характеристики, волевые  и адаптивные качества, организаторский  потенциал и состояние здоровья.

     Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно

     заключать с ним договор с максимально  допустимым законом испытательным  сроком. Это дает управляющему составить  мнение о квалификации работника  о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке  без согласования с профсоюзным  органом и выплаты выходного  пособия. При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный  срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести  месяцев).

       Стимулирование труда одна из  ключевых функций систем управления  персоналом. Многие руководители  и кадровые работники считают,  что эффективное мотивирование  – это грамотно построенная  система оплаты труда. Однако  сотрудники, мотивируемые только  этим методом, часто говорят  о зарплате как об экономии  денежных средств на их труде  (не выполнишь план или сделаешь  ошибку в работе – получишь  денег меньше, чем обычно). В свою  очередь руководство выражает  недовольство ленью своих подчиненных.  «Снежный ком» взаимных упреков  часто набирает критическую массу  и разрушает структуру бизнес-процессов  в организации. В основе этого  замкнутого круга взаимных претензий  лежит отсутствие прозрачной  системы оценки своей профессиональной  деятельности и деятельности  других сотрудников компании. Решение  этой проблемы – в выделении  устойчивых критериев взаимной  оценки в коллективе. Только после  этого возможны любые другие  формы нематериальной мотивации  (начиная от благодарности и  заканчивая повышением по должности).

     От  того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой  организации. Поэтому хорошо образованные руководители или акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.

     Выбирая способы воздействия на подчиненных, руководителю первым делом следует  задаться таким вопросом: как конкретные меры будут восприниматься сотрудниками на самом деле? Для ответа на данный вопрос можно обратиться к соционике. Согласно этой науке люди делятся на группы в соответствии с теми способами, которыми они предпочитают принимать и выдавать информацию. При этом известно, какие методы мотивации можно применять к каждому из типов. Это будет адресная мотивация, которая действительно нужна сотруднику, чтобы стимулировать его к эффективному выполнению той или иной работы.

     Соционика вводит понятие «стимульные группы». Их всего четыре: «Престиж», «Уникальность», «Интерес», «Благосостояние». 
           1. Стимульная группа «Настрой на статус, престиж» – сотрудники ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной группы требуют почета и внимания к своей персоне. Мотивация для них – продвижение по служебной лестнице. Если в компании нет возможности для вертикального карьерного роста, то вполне приемлем вариант перемещения «по горизонтали». Например, из менеджера по работе с клиентами – в VIP-зону: менеджер по работе с VIP-клиентами. В основе стимуляции – повышение чувства собственной значимости;

     2. Стимульная группа «Настрой на  уникальность» – сотрудники ориентированы  на реализацию новых необычных  проектов. Сотрудники, входящие в  данную группу, хорошо себя чувствуют  там, где есть прогресс. Дайте  им свободный график, новейшую  технику для работы – и они  сами будут себя стимулировать,  делая все новые и новые  открытия (естественно, за новые  прогрессивные идеи и инновационные  проекты нужно хорошо заплатить). Предоставьте им возможность  повышения квалификации или получения  дополнительного образования –  они не захотят покидать свое рабочее место;

     3. Стимульная группа «Настрой на  личный интерес» – ориентированы  на то, что необходимо лично  им: в данный момент или для  дальнейшего развития. Представителей  данной группы важно убедить,  что работа, которую предстоит  выполнить, нужна не только  фирме, но и им самим (расписать  для убедительности их личную  выгоду). Так же как и для Уникальных, им важна возможность повышения квалификации или получения дополнительно образования. Данная группа – вечные ученики. Для них истинное наслаждение – глубоко изучить интересующий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. Кстати, за такие консультации клиенты компании, скорее всего, готовы платить немалые деньги;

     4. Стимульная группа «Настрой на благосостояние» – ориентированы на удобство и комфорт. Такие сотрудники должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату, соответствующую их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением уровня комфорта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией также служит социальный пакет, направленный на улучшение здоровья (14).

                   Таким образом, кризис заставляет  всех, и в первую очередь руководителей,  работать по-новому, что позволит  пережить это сложное время.  Особое внимание руководитель  должен уделять главному ресурсу,  без которого невозможно продвижение  организации вперед, – своим сотрудникам.  Наиболее приемлемым способом  воздействия на персонал является  совмещение использования личных  качеств руководителя, таких как  харизма, и различных средств коммуникации. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководства и станет работать с полной отдачей.

     Список  литературы

1. Горевский А.С., Коваленков С.С. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Багровец А.Н. Антикризисное управление в организации: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.
3. Кнорринг В. Теория, практика и искуство управления. Издательство НОРМА – ИНФРА-М. Москва, 2008.
4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2009
5. Киреевский К.В. Основы менеджмента и управления. – М.: , 2005.
6. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.
7. Спивак В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 2006.
8. Управление персоналом. Учебник / под редакцией Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. Издательство «Банки и биржи». Москва, 2008.
9. Управление персоналом организации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 2009.
10. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.,1999.
11. Политов В. Управление персоналом в период кризиса// Умное производство №8,200
12. Стоянов И.А. Оценка эффективности управления организационным поведением работника// Проблемы экономики №4, 2009
13. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2008
14. Политов В. Управление персоналом в период кризиса// Умное производство №8,2009