Проблемы управления персоналом и экономика труда в условиях нестабильности

     Проблемы  управления персоналом и экономика труда  в условиях нестабильности

     Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его  квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации  и мотивацией к высокопроизводительному  труду. Разумеется, качества отдельных  руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

     В условиях рыночной экономики конкурентоспособность  организации  определяется тем, насколько  мобильно она реагирует на любое  изменение внешней по отношению  к ней среды, насколько чутко  улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к  постоянным изменениям (1).

     В этих условиях требуется принципиально  новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в  которой работает,  ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

     Кризис  для предприятий – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным, но любой кризис представляет собой угрозу конкурентоспособности и выживанию предприятия.

     В случае несостоятельности предприятия  и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления (2).

     Между тем кризис – это именно проверка компании на прочность, в том числе  прочность принципов: как фирма  будет вести себя в трудное  время, способна ли она мотивировать своих сотрудников, способна ли увеличить  прибыль?

     В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие  – сокращение штата с целью  уменьшения затрат на персонал. При  этом все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса  и значимость его вклада в успех  деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться  компания во время кризиса, – открытость и честность в отношении своих  сотрудников. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда (3).

     Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором.

     Хотелось  бы обратить внимание на один из мифов  о мотивации, который циркулирует в бизнес-среде в последнее время. Он связан с тем, что кризис мотивирует сам по себе, поскольку люди боятся потерять свое место, а на рынке масса ценных сотрудников (4). В то же время любая компания стремится сохранить своих наиболее ценных сотрудников и «сбросить балласт». Возникает вопрос: откуда на рынке появилось больше ценных специалистов? Безусловно, стало больше резюме, однако ценных специалистов найти по-прежнему трудно. Важно отметить и то, что страх в чистом виде не мотивирует.

     Практика  показывает, что часто, когда организация  находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы  управления персоналом в системе  приоритетов выбора действующих  антикризисных механизмов уходят на задний план. В особенности страдают вопросы контроля системы управления персоналом.

     Ситуация  позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем  в системе управления человеческими  ресурсами:

     – низкая производительность труда;

     – высокая текучесть кадров;

     – дефицит квалифицированного персонала;

     – уход сотрудников из компании;

     – отсутствие четкого, рационального  распределения функций между  работниками, дублирование работ;

     – избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

     – отсутствие мотивации персонала;

     – отсутствие инициативы работников;

     – напряженная эмоциональная атмосфера  в коллективе, связанная с критической  массой демотивирующих факторов на предприятии  и высоким числом конфликтных  ситуаций (5) .

     Понятно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности  предприятия. Тем не менее, такое  количество вопросов, связанных с  человеческими ресурсами, ставит необходимость  включения в антикризисную стратегию  программы совершенствования системы  управления персоналом.

     Даже  если ситуация критична и без сокращений не обойтись, при должной информированности  работников и прозрачности стратегии  выхода из кризисной ситуации паники среди персонала можно избежать. При этом важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к решениям руководства. Также можно пересмотреть организационную структуру компании, оптимизировав ее и убрав параллельные процессы (6).

         Разработка программы по выходу  предприятия из кризиса производится  на основе диагностирования сложившейся  на предприятии системы управления  персоналом.

            С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

           В частности выявляются:

     ·соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

     ·соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

     · степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

     ·социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

     · степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом

     · характеристики существующей организационной культуры;

     · уровень компетентности руководителей, квалификационный состав

     персонала предприятия;

     · степень участия работников разных уровней в управлении;

     · социальная ответственность организации;

     ·  характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью

     взаимного доверия;

     · степень эффективности существующей системы стимулирования;

     · наличие или отсутствие инновационных традиций (7) .

                 Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

                   При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

     ·        определение степени эффективности  системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

     ·        определение степени эффективности  системы управления трудом в данной организации, ее  соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

     ·        определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

     ·        выявление  «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

     ·        степень готовности коллектива к  стратегическим  изменениям и его адаптивные возможности (8).

               К наиболее часто используемым  формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление

     основных  характеристик совокупной рабочей  силы предприятия.

     В ходе анализа определяются:

• Численность работников по категориям и должностям. Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала.
• Половозрастная структура. Определяется путем группировки работников по полу и возрасту.
• Образовательная структура. Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования.
• Профессионально-квалификационная структура. Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации.
• Показатели стажа. Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.
• Текучесть кадров. Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих.
• Абсентеизм. Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников.
• Внутренняя мобильность персонала. Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя.
• Степень укомплектованности подразделений квалифицированных специалистов. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих.
• Уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

     Для того чтобы методика исследования кадровых  процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:

     -объективность;

     -комплектность;

     -системность;

     -учет  стратегических целей предприятия;

     -сравнение  с внешней средой (конкурентами, отраслью..)

     -сравнение  с предшествующей динамикой развития  кадровых процессов в организации.

          Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал.

     К наиболее широко используемым в настоящее  время показателям статистики относятся:

     -     общие издержки организации на рабочую силу;

     - доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции (9).

          Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности  – свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

     Среди показателей, определяющих эффективность  системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

     -        состояние социально-психологического климата в коллективе;

     -        степень удовлетворенности работников;

     -         готовность персонала к инновационной  деятельности;

     -   степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других(10) .

     Не  все из этих показателей могут  быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.

          При реализации  антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных  затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься  как угроза устоявшимся традициям. Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.