Проблемы управления персоналом и экономика труда в условиях нестабильности

     В период кризис очень важна активность и энергия руководителя. Это первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех – зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

     Отлично «работают» такие антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:  

      - Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) во главе боевой  команды руководителей компании. Это может быть собственник  или генеральный директор по  найму. Авторитет, влияние, полномочия  лидера четко определены антикризисной  политикой компании.  

      - Демонстрация руководителями непоколебимой  уверенности в стабильности компании  в период кризиса. Стремление  и реальные действия, направленные  на сохранение ключевых направлений  бизнеса. Проведение оперативных  и стратегических совещаний, «мозговые  атаки», сбор предложений «снизу»  от линейного персонала.  

      - Сокращение социальной дистанции  с коллективом. Выступления и  пресс-конференции руководителей  в коллективе. Открытый разговор  с людьми, призыв к сплочению. 
               Руководителям компаний следует вовлекать персонал в процесс выработки антикризисных мер реагирования. Это позволит решить сразу ряд проблем: сотрудники почувствуют свою причастность и, следовательно, ответственность за происходящее в компании, будут более благосклонно относиться к принятым решениям руководства, а также почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Руководство компании не должно давать сотрудникам заблаговременно смириться с возможной перспективой увольнения, поскольку заранее выработанный запасной план действий может снизить производительность труда в несколько раз.

     В одной российской производственной компании руководитель-собственник  собрал своих заместителей и руководителей  подразделений и сказал: «Наступают трудные времена. Вполне возможно, в  ближайшие месяцы придется всем существенно  снизить заработную плату. Себе я тоже уменьшаю доход. Другого пути сохранить бизнес не вижу. Если недовольны, можете искать работу. Спасибо за верную службу!» Нужно ли здесь говорить, что все остались в компании? (11)

              Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.

            Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем  управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается система   ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

            Предприятие, находящееся в условиях кризиса,  как правило, не располагает достаточным запасом времени для  поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала. Ему необходимо в сжатые сроки  добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

            Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонально нужно детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала. Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством. Следующим этапом планирования должны  стать  анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

     ·        рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, так и внутри подразделений;

     ·        определить потребную численность  работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

     ·       выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;

     ·        ликвидировать дублирование работ;

     · определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

     ·   конкретизировать профессионально-квалификационные   требования к работникам на конкретных рабочих местах;

     ·        реконструировать рабочие места  на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит  эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости (12).

             Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.

            При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.

          В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое  высвобождение работников становится неизбежным, необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и  провести их  корректно как с правовой точки зрения, так и с точки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

                  Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством  предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. 

                 Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

                 Весьма важным  представляется проведение  администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов. Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно. Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями  Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых  сотрудников, помогая им  в трудоустройстве.

                Подобные мероприятия не только  позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

                Одним из важнейших этапов  реализации программы совершенствования  состава и структуры персонала  является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

                 Антикризисные программы в области  управления персоналом должны  предусматривать своевременную  постановку  перед трудовым коллективом  новых приоритетных целей и  задач, предусматривать привлечение  стимулирование работников к  выработке решений и участию  в управлении на разных уровнях,  их сплочение.

                 Одним из положительных моментов  реорганизации является слом  социальной инерции персонала,  изменение формальных и неформальных  отношений внутри коллектива. Это  обстоятельство позволяет произвести  оптимизацию проектирования трудовых  коллективов, сформировать команды,  в которых потенциал каждого  работника будет использоваться  наиболее продуктивно. Качественный  подбор команд позволит существенно  улучшить морально-психологический  климат в малых группах и  повысить  эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом  социальном окружении у работника  быстрее происходит слом старых  стереотипов трудового поведения,  легче протекает  переориентация на инновационные изменения в организации. Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

     В последнее время активно говорят  о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:   

      - Организация Корпоративного университета  в компании;  

      - Создание резерва в компании;   

      - Наставничество;  

       Развивающий стиль управления: управление  как вызов, развивающая беседа  с сотрудником;  

      - Технология «Стать тенью» (наблюдение  за работой);  

      - Мастер-классы опытных сотрудников  компании;  

      - Стратегические беседы в компании  – способ корпоративного развития;  

      - «Разбор полетов»: подведение итогов  за неделю – метод обучения  и развития сотрудников;  

      - Планерка как форма развития  персонала;  

      - Инструктаж сотрудников;  

      - Командировка как метод обучения;   

      - Конференции и выставки. Бенчаркинг и обмен визитами;  

      - Посещение предприятий и филиалов  компании;  

      - Изучение рабочих примеров компании;   

      - Обучение, встроенное в рабочий  процесс. Обмен опытом и внутренние  семинары успешных сотрудников;  

      - Обучение на личном опыте.  Участие в проекте как метод  развивающего обучения;  

      - Внутренние стажировки для новых  сотрудников и ротация сотрудников;   

      - Создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и  раздаточных материалов прошедших  семинаров (тренингов), аудио- и  видеозаписей занятий;  

      - Внутренние семинары по новым  публикациям;  

      - Интернет-конференция в компании;   

      - Электронное обучение (он-лайн-обучение по DVD-дискам);   

      - Самообразование сотрудников;   

      - Обучение действием («кружки  качества») (13).

                   Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и  насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде.  Успех адаптации определяется прежде  всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из  кризисного состояния.

     Процессы  сокращения численности персонала, проводимые в рамках  антикризисных  программ, не означают прекращение  найма работников. Задача совершенствования  качественных параметров персонала  зачастую неразрешима без притока  новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности. Однако принципы подбора кадров в  условиях кризиса на предприятии  несколько видоизменяются. Часть  руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано  с необходимостью основательной  ломки имеющихся стереотипов  деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

     Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в  органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса  и радикально изменить его.