Проблемы централизации и децентрализации в управлении фирмой

Вернемся  все же к централизации и ее проблемам. Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром — желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии — поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

При использовании  описанной схемы самая большая  и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство  холдинга заставляет «пункты выдачи»  отвечать за план. (Хотя на практике они  за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван — не набирать же каждый квартал  новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизируя общие затраты, а  вы, ребята, плохо продаете на местах. В то время, как продавцы ничем  не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном  умении продавать, пятерым ты продать  свой товар никак не можешь.

Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители —  ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких  нет. Такая модель оправданна лишь в  период становления бизнеса, когда  никто ничего не понимает, кроме  владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и  могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает  время децентрализации. 
 

 

Глава 2. Децентрализация в структуре органов управления фирмой

2.1. Понятие децентрализации

Децентрализация – это передача или делегирование  ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности  прав на нижние уровни управления организацией.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия  для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации  структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет  отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний  наказуемо. Каждый член организации  должен стремиться к достижению целей  групповой работы, решению проблем  и принятию риска. Перестройка организаций  в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных  инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной пе­рестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответ­ственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руко­водитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. 

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных  подразделениях, сокращению сферы централизованного  контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений  за их прибыльность. Эти подразделения  представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Рассмотрим  подробнее, что же такое децентрализованная фирма, каковы ее основные преимущества. 
 

 

2.2.  Децентрализованные  фирмы и их преимущества

Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции — тaкиe opгaнизaции, в  кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны по нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

 Более  высокая степень децентрализации  в организациях, рассматриваемая  как передача в низовые звенья  процесса принятия решений, предполагает, что:

1.Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

2.Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

3.Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

4.Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

На соотношение  централизации и децентрализации  в управлении непосредственное влияние  оказывают такие факторы, как  размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации  влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое  число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций  способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать  конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают  число работников, добавляются новые  организационные уровни, но уже более  медленными темпами.

Каждая организация  использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию  или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации.

Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

1.Упpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний;

2.Дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;

3.Дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй;

4.Дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы.

Но как  и централизация, децентрализация  не лишена минусов и недоработок, о них речь пойдет далее. 

 

2.3. Проблемы децентрализации  в организации  управления

В сильно децентрализованной организации руководство высшего  звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все  эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании  суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. Что приводит иногда к печальным результатам, обратимся к примерам: фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению важнейших вопросов расходов и стратегических планов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долларов, заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время «Bank Of America» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Хотя в  организациях с сильно децентрализованными  структурами полномочия принимать  решения должны делегироваться руководству  среднего звена, важнейшие решения  в крупных фирмах все равно  принимаются только служащими, занимающими  достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации  в крупных фирмах называется федеральной  децентрализацией.

Итак, недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности;

2.В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия;

3.Высокая  степень свободы в принятии  важных решений децентрализованных  субъектов.

Избежать  всех проблем, связанных с высоким  уровнем дозволенности децентрализованных субъектов, помогает так называемый принцип управления бизнес-единицами. С ним можно ознакомиться в приложении нашей работы, этот принцип изображен в виде нескольких логических схем.

 

Глава 3. Проблемы соотношения централизации и децентрализации в управлении фирмой

При моделировании  или анализе органов управления одной из центральных проблем  является мера соотношения централизации  и децентрализации. Значение указанной проблемы особенно сильно проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений. Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией так же могут влиять следующие факторы:

1. Капиталоемкость  принимаемых решений. На практике  в регулирующих документах компаний  указывается даже конкретная  сумма, в пределах которой руководитель  может принимать те или иные  решения. Соответственно если  организация допускает относительно  большой размер этой суммы  для среднего или нижнего уровня  управления, то она строит свою  деятельность на децентрализованной  основе.

2. Единообразие  политики. Например, организация банковского  дела или торговли предполагает, что одна и та же компания  во всех своих отделениях должна  одинаково качественно строить  свои отношения с потребителями.  Это же в свою очередь вынуждает  ее использовать высокостандартизированные  процедуры.

3. Размеры  предприятия. Ранее уже назывались  возможные пределы успешно управляемой  организации. Так как в любом  случае существует предел, до  которого централизация дает  эффект, то после превышения этого  предела встает вопрос о децентрализации.

4. Организационная  культура. Приобретенные организацией  с момента ее создания ценностные  ориентации, нормы и образцы поведения  носят, как правило, устойчивый  характер и не могут игнорироваться  при выборе проектируемой системы.