Проблемы централизации и децентрализации в управлении фирмой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УРАЛЬСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

ИНСТИТУТ  ЮСТИЦИИ 

Кафедра теории и практики управления 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  курсу: «Основы управления»

на  тему:

«Проблемы соотношения централизации  и децентрализации  в структуре органов  управления фирмой» 

Исполнители:

студенты 119 группы

Агаев Фуад, Кузьменко Мария,

Нуриев Нуру, Суднеко Алена,

Хайруллина  Карина

Проверил:

кандидат  экономических наук,  доцент Пустуев  А.А. 
 

Екатеринбург

2010

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………………………………3

Глава 1. Централизация в структуре органов управления фирмой……4-10

1.1. Понятие централизации……………………………………………………………………4-5

1.2. Централизованные фирмы и их преимущества……………....................6-7

1.3. Проблемы централизации в организации управления……………………8-10

Глава 2. Децентрализация в структуре органов управления фирмой…11-16

2.1. Понятие децентрализации………………………………………………………………..11-12

2.2. Децентрализованные фирмы и их преимущества…………………………..13-14

2.3. Проблемы децентрализации в организации управления………………..15-16

Глава 3. Проблемы соотношения централизации и децентрализации в управлении фирмой…………………………………………………………………………………16-21

Заключение...................................................................................................22

Приложение………………………………………………………………………………………………23-27

Список  использованных источников……………………………………………………….28 

 

Введение

При моделировании  или анализе органов управления одной из центральных проблем  является мера соотношения централизации  и децентрализации. Значение указанной  проблемы особенно сильно проявляется  в органах управления с иерархической  структурой при наличии нескольких уровней принятия решений. особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, —дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Проблема  централизации и децентрализации  власти в управленческих структурах, на наш взгляд, особенно обнажилась в СССР – максимально централизованное управление столь огромной «махиной» зачастую давало сбои (результаты работы многих субструктур подгонялись под план, технические прорывы достигались за счёт уровня жизни населения, многие светлые головы были высланы из страны, еще больше – расстреляны или изолированы от общества), что в конечном итоге привело к распаду организации. Начав свою работу с воспоминаний о столь драматическом периоде нашей жизни, мы не ставим задачей убедить Вас в несостоятельности централизованных структур, или в ущербности оных. Всё дело в нужном балансе. И проблемы этого баланса будут рассмотрены в данной работе.

 

Глава 1. Централизация в структуре органов управления фирмой

1.1. Понятие централизации

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Термин «централизация»  относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем  больше организация, тем более сложные  решения она принимает. Многие фирмы  сталкиваются с необходимостью принимать  оперативные решения в связи  с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации (подробнее во второй главе). Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Централизация органов управления позволяет эффективно осуществлять координацию, повышая  тем самым управляемость системы. С другой стороны, централизация  снижает управляемость из-за неэффективности  принимаемых решений, поскольку  в этом случае возрастает число иерархических  уровней органов управления, что  замедляет и искажает процесс  обработки информации и скорость ответных воздействий.

Организационная форма управления фирмой является централизованной в том случае, когда в фирме  имеется большое число функциональных служб или отделов, которые играют более важную роль, чем производственные отделения; исследовательские подразделения  находятся в центральном аппарате материнской компании.

Понять, насколько  данная фирма централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики:

1.Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Чем меньше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень централизации;

2.Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В централизованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с незначительными затратами денежных средств или трудовых ресурсов;

3.Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие одну функцию, то организация, по-видимому, централизованная.

Перейдем  непосредственно к анализу того, что же такое централизованная фирма, каковы ее плюсы. 
 

 

1.2. Централизованные  фирмы и их преимущества

Фирмы, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт за coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и  их внедрения: высшие руководители принимают  решения, управляющие среднего звена  передают и согласовывают их, работники  — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы  эффективно действовать в условиях конкуренции.

Говоря о  той или иной степени централизации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

1.Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

2.Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

3.Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Но все  же централизованные фирмы имеют  свои недостатки и минусы, которые  позднее проявляются в ее деятельности, речь об этих недостатках пойдет в  следующей части главы. 
 
 

 

1.3. Проблемы централизации  в организации  управления

Сравнение различных типов организационных  структур показывает, что организации  с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем  оказываются более гибкими и  динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий  охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции  между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение  роли стратегических и маркетинговых  функций в условиях обостряющейся  конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи  и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями  управляющих высшего уровня и  текущими функциями руководителей  среднего звена.

О возможных  здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50—300 работающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100—400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Компоненты  организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана  вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она  будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна  механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации, а значит к некоторому делегированию полномочий.

Во-первых, когда делегирование позволяет  руководителю высвободить силы и  время, чтобы заняться самыми важными  делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена  управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые  имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет  руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось  сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет  избежать угрозы срыва работ и  обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может  сделать данную работу лучше, чем  сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют  признаться в том, что их подчиненные  в чем-то разбираются лучше, чем  они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше  всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.