Проблема психологических стереотипов в менеджменте предприятия

С другой стороны, стремительные перемены, происходящие в современном мире, сами по себе провоцируют стереотипные реакции: ведь время стало теперь самым дефицитным ресурсом. В условиях цейтнота руководителю уже некогда подумать и определить цели, некогда осмотреться вокруг, чтобы расширить свой кругозор, и наконец, просто некогда заняться всеми проблемами, которые ставит перед его бизнесом новая реальность. И он выбирает самый легкий путь, путь стереотипов. А в результате — не расставлены приоритеты, не отслежена социальная динамика, важная для бизнеса, нет общей картины настоящего, а тем более будущего. Чтобы победить эти болезни, надо показать управленцам их опасность (например, в рамках курса стратегического менеджмента) и научить их распознавать тревожные симптомы стереотипных реакций.

Определяющие стереотипы в отношении стратегических схем, ресурсов, организационных процессов, взаимоотношений и ценностей могут принести компании первоначальный успех и определить характер ее развития на долгие годы. Последующие решения базируются на достигнутом статус-кво и, по сути, укрепляют его. Укрепляющие стереотипы не дают компании сойти с заданного курса, и менеджерам приходится прикладывать усилия, чтобы перестроиться в соответствии с изменениями в окружающей среде. Менеджеры могут произвести смену стереотипов, с тем, чтобы дать своей компании возможность адаптироваться к изменениям в конкурентной обстановке.

Что такое смена стереотипов?

Это набор действий по изменению формулы успеха данной организации, делающий невозможным сохранение статус-кво ввиду повышения затрат на это сохранение или исчезновения самой возможности его сохранения. Менеджеры инстинктивно откликаются на перемены в окружающей обстановке, увеличивая интенсивность работы. Тем более что вся история компании, закрепленная в ее формуле успеха, направляет усилия менеджеров по давно проторенным путям. Чтобы преодолеть активную инертность, менеджеры должны, открыто признать необходимость смены формулы успеха как таковой.

Смена стереотипов — эта своего рода тест, наподобие теста Роршаха, который выявляет отношение менеджера к риску вообще. Одни менеджеры видят только негативную сторону и предпочитают избегать риска, связанного со сменой стереотипов. Они прячут голову в песок и продолжают действовать по старинке. Другие же, наоборот, видят только позитивную сторону риска и часто игнорируют возможность негативных последствий. Ослепленные оптимизмом, они рвутся в бой. Paзумные менеджеры, однако, выбирают третий путь. Им удается контролировать риск, исходя из понимания всех выгод от смены стереотипов.

Три этапа успешной смены стереотипов

Хорошей образной аналогией процессу смены стереотипов может служить восхождение на ледник с использованием страховочных якорей. Представьте себе группу альпинистов, сгрудившихся на крутом выступе ледника в стремлении добраться до снежной вершины. Чтобы начать восхождение, один из них взбирается немного вверх и вбивает в лед страховочный якорь. Как только якорь зафиксирован, лидер группы обматывает вокруг него веревку и кидает свободный конец тем, кто внизу. Один за другим они поднимаются на новую высоту, и если кто-то поскользнется, его удержат страховочный якорь и крепкая веревка.

Мы можем разделить процесс страховки на три этапа. Во-первых, необходимо выбрать подходящий якорь. Выбор якоря, подходящего для конкретной ситуации — непростое дело, так как он зависит от состояния льда, веса альпинистов и опыта лидера группы по использованию якорей различных размеров и форм, лежащих в его рюкзаке. Во-вторых, лидер группы должен зафиксировать якорь на льду так, чтобы привязанная к нему веревка смогла удержать остальных альпинистов. В-третьих, лидер должен направлять движение тех, кто внизу, стабилизируя страховочную веревку. Как и принятие трансформирующих решений, страховочный процесс при восхождении требует дисциплины, мужества и самообладания. Робкие альпинисты никогда не покинут своего лагеря, а неорганизованные не смогут провести восхождение без потерь.

Аналогично процесс принятия и осуществления трансформирующих решений также можно разбить на три стадии. На первом этапе выбирается якорь.

Якорь — это то, на что менеджер делает ставку. Это могут быть новые стратегические схемы, совершенствование организационных процессов, обновление ресурсной базы, расширение взаимоотношений с третьими сторонами или новые ценности. Разные якоря имеют разные преимущества и ограничения. Якоря помогают менеджерам распределить свои действия по приоритетности и удерживают их от попыток изменить все сразу.

На втором этапе менеджер «закрепляет якорь», проводя трансформирующие мероприятия. Так же как определяющие и укрепляющие стереотипы, трансформирующие мероприятия — это действия, которые различаются по своему отношению к формуле успеха. Определяющие стереотипы формируют формулу успеха, укрепляющие — обновляют ее, а трансформирующие мероприятия меняют ее.

На заключительном этапе менеджер перестраивает оставшиеся стратегические схемы, ресурсы, процессы, взаимоотношения и ценности организации. Трансформирующие мероприятия создают напряженность в элементах устоявшейся формулы успеха. Люди, как правило, легко соскальзывают обратно, в болото привычных шаблонов и догм. Поэтому на этой стадии руководитель должен сделать все, чтобы не позволить старой формуле успеха воспроизвести себя заново.

Конечно же, процесс альпинистской страховки существенно отличается от процесса вытягивания организации из состояния активной инертности. Скалолазы оказались на склоне по собственной воле. Если условия для восхождения покажутся им ненадежными, они, в конце концов, могут вернуться обратно в лагерь. Менеджеров, стоящих перед лицом угрозы основному бизнесу, можно уподобить скалолазам, высаженным на тающем ледяном уступе. Они борются за жизнь своей компании, и нуждаются в любой помощи, какую только могут получить.

Смена стереотипов в действии

Шаг I. Выбор якоря

Якорь — своего рода ориентир, который направляет все последующие действия. Якорь не должен быть чем-либо особо стимулирующим, существенно новым или слишком смелым. Большинство якорей — это, по сути, вполне обычные вещи: например, достижение технологического лидерства в сфере основного бизнеса или обращение к новому сегменту потребителей. Важно только, чтобы якорь был альтернативой установившейся формуле успеха и хорошо соответствовал ситуации. Никаких творческих прорывов не требуется.

Наличие якоря существенно помогает при выводе организации из состояния активной инертности. Он помогает менеджерам и работникам сконцентрировать свои действия и выстроить их по приоритетности. Порой менеджерам не удается выбрать какой-либо определенный якорь, так как они пытаются изменить все сразу. Результаты могут оказаться плачевными. Бизнес — сложное дело, и менеджеры часто ставят себе несколько целей одновременно. Якорь же обеспечивает ясность целей и выстраивает их по приоритетности.

Шаг 2. Закрепление якоря

Выбор якоря — важный, но всего лишь первый шаг. Чтобы выдернуть работников из трясины активной инертности, якорь должен быть крепко закреплен. Иначе сила притяжения устоявшейся формулы успеха затянет компанию обратно в исходное статус-кво. Менеджеры могут закрепить якорь, изменив свои стереотипы.

Шаг 3. Окончательная перестройка

Привязка к якорю выявляет препятствия на пути к новой цели. Четко зафиксированный якорь может помочь менеджерам определить приоритетность своих действий. Для начала следует сконцентрироваться на преодолении самых главных препятствий на пути к намеченной цели. Остальные проблемы могут подождать.

Хорошая иллюстрация выстраивающей функции якоря — это конструкция с подвижными частями, вроде тех, что вешаются над кроватками маленьких детей. Лежа на полу, такая конструкция представляет собой бесформенный клубок ниток и каких-то деталей, напоминающий ту массу трудностей, с которой сталкивается компания, затянутая в трясину активной инертности. Если же подвесить эту конструкцию за нужный конец, ее элементы выстроятся в определенном порядке.

 

Плюсы и минусы смены стереотипов

 

Как и все в жизни, смена стереотипов имеет положительные и отрицательные стороны. Начнем с плюсов. Трансформирующие мероприятия — это конкретные инструменты, которые менеджеры всегда могут использовать. Если ваш основной бизнес находится под угрозой, но есть хорошая альтернатива, то такие мероприятия могут помочь вам достойно ответить на угрозу. Трехэтапный процесс выбора якоря, его закрепления и заключительной перестройки представляет собой схему, помогающую ответить на самые трудные вопросы, связанные с процессом трансформации:

• Что нужно менять в первую очередь?
• Как сделать перемены устойчивыми и избежать рецидивов?
• Как выстроить свои действия по приоритетам?

Теперь о минусах. Смена стереотипов проходит не во всех ситуациях — она не работает, например, когда основной бизнес компании находится под угрозой, а у компании нет достойных альтернатив. Кроме того, смена стереотипов — это тяжелая pa6oта. Выбор подходящего якоря требует всестороннего понимания ситуации, в которой оказалась компания, а также всех плюсов и минусов других возможных якорей; закрепление — рискованных действий; заключительная перестройка — постоянного усердия. При этом менеджерам приходится принимать трудные решения по перераспределению персонала.

Резюмируя вышесказанное, хочется еще раз отметить, что смена стереотипов — это набор действий, которые необходимы для перестройки формулы успеха компании. Процесс смены стереотипов состоит из трех этапов: выбор якоря, который направляет последующие действия, закрепление якоря посредством конкретных действий и окончательная перестройка организации. Хотя трансформирующие мероприятия не обещают быстрой к легкой победы они приводят к успеху, когда ведутся надлежащим образом.

 

 

Заключение

Стереотипы являются неотъемлемым элементом обыденного сознания.

Социальные стереотипы формируются относительно легко, поскольку наше собственное воспитание и культура порождают в нас ряд ожиданий относительно поведения  и черт других людей.   Источником формирования социальных стереотипов  является как личный опыт человека, так и выработанные обществом нормы, которые человек  получает при обучении, воздействии средств массовой  информации  и  непосредственных  контактов  со значимыми и авторитетными людьми.

В процессе принятия решений менеджером действует целый ряд стереотипов, прочных установок, сложившихся в предшествующие периоды жизни и в зависимости от обстоятельств оказывающих либо позитивное, либо негативное влияние на качество решений. Поведенческие стереотипы свойственны менеджерам с любой профессиональной перспективностью, различия состоят только в пропорциях и степени выраженности. В условиях, требующих демократических отношений, при развитии поддерживающего и коллегиального типа организационного поведения, личной ответственности за принятие решений эти стереотипы оказывают в основном негативное влияние на качество решений.

Особое значение имеет выявление стереотипа «доминанты семейной роли». Проявляясь в напряженных условиях деятельности, в условиях необходимости выбора этот стереотип обусловливает принятие неадекватных решений. Это происходит за счет неосознаваемой смены личностной позиции менеджера: он выходит из профессиональной роли и входит в «семейную» роль или роль частного лица.

Представляется целесообразным включать в систему внутрифирменной подготовки менеджера программу тренинга принятия решений, направленную на преодоление перечисленных стереотипов.

 

Библиографический список

1. Афонин Ю.А. , Жабин А.П., Панкратов А.С. Социальный менеджмент. – М.: Изд-во МГУ,2005.-320с.
2. Виханский О.С.,  Наумов А.И.Менеджмент – М., 2005. – 528с.
3. Жизненный цикл и смена управленческих стереотипов [Электронный ресурс]: - http://www.elitarium.ru/2006/01/12/zhiznennyjj_cikl_i_smena_upravlencheskikh_stereotipov.html
4. Захарова Л.Н. Ярмахов Б.Б,, Колосова В.В. Управление персоналом. – М. - 2001
5. Комарова Е.И. Войтенко А.И.  Менеджмент социальной работы. М. – 2001.- 228с.
6. Кусакин В.С. Многоуровневая система мотивации персонала. Управление персоналом. – 2009.
7. Стереотипы мышления менеджера [Электронный ресурс]: - Режим доступа http://www.training-partner.ru/staty/ctereotipy-myshleniya-menedzhera.html