Природа процесса принятия решений

 

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обуславливает  изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико. Кроме  того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать  достаточно быстро для того, чтобы  желательное действие сохранило  свое значение. Поэтому учет фактора  времени иногда заставляет руководителей  опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли  бы рациональный анализ.

 

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для  рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или  стоит слишком дорого. В стоимость  информации стоит включать время  руководителей и подчиненных, затраченное  на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с  анализом рынка, оплатой машинного  времени, оплатой услуг внешних  экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько  само по себе важно решение, связано  ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро  такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера  – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более  чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного  решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части  субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к  оценке руководителем стоимости  собственного времени и ожидаемых  в результате принятия решений улучшений.

 

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные  и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они также могут по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители настолько  могут быть перегружены информацией  и текущей работой, что будут  неспособны воспринять открывающиеся  возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение  одной и той же проблемы в зависимости  от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет разражен, если ему  сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера  с подчиненными информацией в  значительной мере зависит поведение  последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что многочисленные психологические  факторы и личностные особенности  сказываются на процессе принятия решений.

 

НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут  довольны, другие перейдут на более  дешевый аналог и т.д.

Подобные негативные последствия  необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений  состоит в сопоставлении минусов  с плюсами в целях получения  наибольшего общего выигрыша. Часто  руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при  условии достижения желаемого конечного  результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут  быть приемлемыми для руководителей  организации. К примеру, нарушение  законов или этических норм. В  таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

 

Взаимозависимость решений. В организации все решения  некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может  потребовать сотен решений менее  значительных.

Крупные решения имеют  последствия для организации  в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем  или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительное оборудование для завода, то она должна также  найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

 

ГЛАВА 4 Методы принятия решений.

4.1 Модели и методы принятия  решений.

Умение принимать решения  необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление  зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной  военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской  обороны и огневых позиций  своей армии. В 50-х годах эта  теория была модернизирована, и стала  применяться для решения проблем  гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями  являются:

Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

Системная ориентация.

Использование различных  моделей.

Процесс моделирования часто  применяется при решении сложных  проблем в управлении, так как  позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов  в реальной жизни. Основой моделирования  является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это  упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование  символов для описания действия или  объектов).

Процесс построения моделей  состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного  процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может  быть снижена за счет ряда потенциальных  погрешностей, к которым можно  отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании  применяется теория игр. Она первоначально  разрабатывалась военными, чтобы  учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется  при моделировании поведения  конкурента, особенно часто в связи  с проблемами изменения ценовой  политики.

Модель теории очередей ( модель оптимального обслуживания). Эта  модель используется для определения  оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в  этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для  оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения  необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при  накоплении или дефиците тех или  иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения  оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих  между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях  слишком сложных для использования  математических методов (маркетолог может  создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический  анализ эффективности той или  иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в  рассматриваемом периоде прогнозирования  недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных  рядов. Он основан на допущении, что  на закономерностях прошлого можно  прогнозировать будущее. Этот метод  выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод  применяется в ситуациях, когда  имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости  между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают  спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении  их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается  в том, что эксперты заполняют  специальные опросники по рассматриваемой  проблеме. Каждый из них индивидуально  формирует свой прогноз. Затем эти  прогнозы передаются всем экспертам, принимающим  участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз  на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все  эксперты не придут к единому мнению.

 

4.2 Требования к методам  принятия решений.

При всей своей потенциальной  ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия.  Методы могут  быть универсальными, пригодными для  любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит  от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам. Прежде всего, это - практическая применимость.

Другое требование к методам  решения проблемы - экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного  результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации.

Третье требование, предъявляемое  к методам - обеспечение достаточной  точности решения проблемы.

Наконец методы принятия решения  должны быть достоверными, когда число  ошибок не превышает некий приемлемый уровень. Чем он меньше, тем уже  границы неопределенности и риска  решения, по этому необходимы надежные способы оценки последнего.

Что же нужно для успешного  решения проблем?

Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к  ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.

Во-вторых, не тратить времени  на ненужные решения, не влияющие на эффективность  работы фирмы.

В-третьих, постоянно оценивать  эффективность процесса принятия, а  впоследствии и реализации решения.

В-четвертых, не принимать  нескольких решений по одному и тому же вопросу.

В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих  к ним отношение, уже на самых  ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности  проблемы; обучать их необходимым  образом и не забывать награждать за успехи.

Классификация методов принятия решений.

Методы принятия решений
Неформализованные  Примеры: Интуиция  Эвристика Опыт  Промышленный шпионаж  Невербальные методы	Формализованные 1. Методы прогнозирования. Примеры: анализ временных рядов, регрессионный анализ, авторегрессия. 2. Методы оптимизации. Примеры: метод множителей Лагранжа, метод динамического программирования, метод ветвей и границ. 3. Методы теории игр. 4. Теория полезности. 5. Теория нечетких множеств.

Пример практического  использования одного из математических методов при принятии решения:

Компания на завтрашней ярмарке  в случае хорошей погоды предполагает получить прибыль от продажи напитка  “БУРАТИНО” в размере 100 лей, в случае, если пойдет дождь, убытки компании составят 20 лей, если будет ветренно и пасмурно – прибыль составит 77 лей. Согласно данным Гидрометцентра, вероятность  хорошей погоды 0.5, дождливой 0.2, пасмурной 0.3.

На основе этих данных менеджер используя методы математической статистики решает уравнения:

Y = 100*0.5 + (-20)*0.2 + 77*0.3 = 69.1 лей.

И делает вывод, что на ярмарку  нужно взять столько бутылок  “БУРАТИНО”, сколько нужно, чтобы  получить вышеозначенную прибыль.

Это один из самых простых  примеров использования моделей  для принятия решений. Для анализа  же большинства проблем, особенно решения  об осуществлении инвестиций, используются серьезные математические модели с  применением компьютерной техники, вбирающие в себя огромное количество переменных и данных.

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение – это выбор  альтернативы. Принятие решений –  связующий процесс, необходимый  для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся  ситуаций, принимаются с соблюдением  конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют  незапрограммированных решений, в  этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.