Инновационное решение делается эна основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

   Если  удовлетворительный вариант найти  не удается (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить. За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания часто без дополнительных усилий помогает им найти правильный ответ. Однако иногда задержка с принятием решения ухудшает ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать.

   Выбор окончательного варианта решения, который  будет реализовываться на практике, происходит путем сопоставления  альтернатив.  Сопоставление можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно). Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения. При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем — по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении. Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, а тем более на основе количественных характеристик, принять решение не столь уж и трудно. Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения. Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут их исполнять.

   В организации все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так  как каждое из них имеет собственные  интересы, между ними могут возникать  конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других. Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

   После всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты принятого решения.Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем.

3.3.Реализация решения

     Существует  ряд обстоятельств, которые снижают  успешность решения проблем. К ним  относятся:

• ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;
• неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);
• отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;
• неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;
• субъективизм разработчиков решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

   Неудачные, малоэффективные решения могут  привести к негативным результатам  и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.

   Процесс реализации решения состоит из нескольких этапов:

• доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода его осуществления.
• контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения.

   К методам реализации решения предъявляется  ряд требований, среди которых  можно назвать:

• практическую применимость,
• соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей. (Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.)
• экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат;
• точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. (Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять);
• надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;
• простота. (Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем простыми методами, например сменой руководства.)

4.Методы решения проблем управления.

4.1.Типы проблем

   Существует  классификация типов проблем, с  которыми обычно сталкиваются люди, по Фрэнсису (Francis, 1990):

1. Таинственность — необъяснимость отклонения от ожидаемого результата, упор делается на недостаточности объяснения случившегося, неясности причины, из-за которой ожидания не оправдались.
2. Назначение задания — проблема возникает, когда задание индивидууму выдает другое лицо, когда происходит своего рода соглашение между начальником и подчиненным. Договорные отношения должны быть понятны, ясны, достижимы и согласованны.
3. Трудность — проблема возникает, когда чего-то сложно достичь из-за незнания, как управлять сложившейся ситуацией, или недостатка ресурсов.
4. Возможность — ситуация, которая обещает потенциальную выгоду.
5. Головоломка — неясно, какой ответ верный, а какой ошибочный. Чтобы прийти к верному ответу, запутанность и неопределенность должны быть разрешены. Некоторые головоломки могут никогда не разрешиться.
6. Дилемма — имеются по крайней мере два варианта действия, они оба примерно одинаково привлекательны или непривлекательны, и требуется проявить рассудительность, чтобы выбрать из них более верный.

Те или  иные этапы в процессе решения в зависимости от типа проблемы становятся приоритетными.

4.2.Этапы решения проблемы

     Разница между хорошим и плохим менеджером состоит в том, насколько они  способны применять системный подход к решению проблемы. Уилсон (Wilson, 1993) приводит сравнение между различными ранее разработанными моделями решения. Все модели основываются на том, что необходимо идентифицировать и объяснить проблему, используя правое полушарие мозга, чтобы накопить информацию и идеи. Затем наступает фаза более узконаправленного обдумывания для анализа собранных данных и определения направления дальнейших действий. Уилсон заметил, что каждая из культур требует своего количества времени на различных стадиях решения проблем. На Востоке, к примеру в Японии, требуется намного больше времени для генерации творческих идей, чем в западных культурах, где решение приходит гораздо быстрее, но и времени на реализацию идей тратится больше. В большинстве моделей акценты сделаны на следующих ключевых этапах:

1. Анализ проблемы — на этой стадии собирается информация для определения реальности существования проблемы и причин ее возникновения, а также оценивается ее важность.
2. Постановка цели и определение критериев успеха — здесь нужно иметь ясное представление о цели и о том, как и с помощью каких показателей будет оцениваться успех в ее достижении.
3. Накопление информации — на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, из которых затем можно будет выбрать варианты и оценить их сравнительную полезность.
4. Принятие решения — после оценки принимается решение в пользу наилучшего направления деятельности.
5. Реализация, осуществление — планируется все то, что нужно сделать, и выполняется план действий.
6. Рассмотрение достигнутых успехов — дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).

4.2.1.Методы решения проблем.

     Существуют  множество методик успешного  решения проблем. Многие из них включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса:

• Почему проблема является важной?
• Насколько важен результат решения проблемы в сравнении с другими вещами, также требующими внимания?
• Кто будет участвовать в решении проблемы?
• С каким реальным давлением и ограничениями придется столкнуться?

  Существоует множество методик решения проблем, мы приведем наиболее распостраненные  и эффективные.

  Методики  возможные для  индивидуального  применения.

     1. Мозговой штурм (brainstorming), метод  «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы — все это относится к методам накопления информации или анализа.

Технология  мозгового штурма была разработана  Алексом Осборном (Alex Osborn) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.

     2. Технология «рыбий скелет» была  разработана Ишикавой (Ishikawa) и широко используется при решении проблем в процессе управления качеством. Эта методика помогает в понимании связи причин и результата.

     3. Диаграммы Парето и гистограммы  используются для отображения  числовой информации о возможных  причинах возникновения проблемы. Они названы так в честь итальянского экономиста, который, в частности, установил принцип 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя — отделять и исполнять важнейшие работы)..

     4.Анализ  силовых полей — также полезная  технология при оценке факторов. Шаги, которые требуется предпринять:

1. Ясное определение желаемого результата.
2. Выявление благоприятных и неблагоприятных действующих сил.
3. Установление путей снижения силы неблагоприятных воздействий или их устранения, определение возможностей для проявления благоприятных факторов.
4. Выбор действий, направленных на достижение желаемых изменений, которые могут быть предприняты.

   Методики, рассмотренные выше, могут быть использованы индивидуально, но они более эффективно работают в команде, особенно в тех  случаях, где требуется творческое мышление.

Методики  для решения проблем  в составе команды.

     Хотя  модель и методы решения проблем известны, сам процесс работы в команде требует управления для активизации ее участников. Команды на собственном опыте определяют, какие трудности могут помешать эффективному решению проблемы, если их не преодолеть. По ходу командной работы выявляется, какие участники команды более эффективны на стадии внесения идей, а какие — на стадии их развития и проработки.