Принципы управления в США и Японии

2. Куда нужно двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;

3. Как сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Планирование  осуществляется в три этапа [11, c. 123].

Сначала следует целесообразно оценить существующих работников. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, то есть оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается в скором времени открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, так как внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.

Определившись с потребностями, можно разрабатывать  план их удовлетворения. План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою. [4, c. 45]

При планировании, кроме целей организации и  программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как  Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности), минимальная оплата труда и т. д.

Также одной из основных функций менеджера  по персоналу является организация.

Сущность  функции состоит в том, чтобы  обеспечить выполнение решения с  организационной стороны, то есть создать  такие управленческие отношения, которые  бы обеспечили наиболее эффективные  связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать  — значит разделить на части и  делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности  и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции  является:

• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.
• приспособление набранного персонала к условиям организационной деятельности.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать  требования следующих локальных  принципов организации:

- Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;  
- Принцип эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;  
- Принцип устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;  
- Принцип непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;  
- Принцип прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;  
- Принцип объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;  
- Принцип безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;  
- Принцип соразмерности ответственности данным полномочиям;  
- Принцип исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;  
- Принцип приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;  
- Принцип комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Перед тем как начать процесс набора, менеджеру нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Менеджер должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент.

Анализ  деятельности может быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная  инструкция, в которой указываются  основные обязанности, которые нужно  выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Рассматривая  функцию руководство, стоит отметить такое выражение, как «Команда - основа успеха». Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор работников может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресатов с помощью компьютерных сетей и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа. [7, 67]

Также на менеджере лежит обязанность контроля над выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных работников организации.

Но  все же важнейшим требованием  к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом -значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснован, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому. 

2 Особенности систем  управления в США  и Японии

2.1 Особенности  системы управления в США

В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки 

формировался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского  общества, как отсутствие пережитков  феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными и изобретательными иммигрантами. Продолжительное время США оставались «Меккой организации», куда приезжали специалисты и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управленческий опыт.

Научно-технический прогресс приводит  к глубоким изменениям методов  труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления  персоналом, направления  на повышение эффективности использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

В   последние    десятилетия   в   развитых    капиталистических     странах,  а  в    последние   годы   и в  России,    интерес  к  социально-психологическим  аспектам, «человеческому» фактору  управления резко возрос.

Анализ американского стиля управления  персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия американского стиля от достаточно широко известного японского стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на американских предприятиях, значительно отличаются от японских. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая американские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах. [9,87] 

- система  отбора персонала в США

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах  по следующим направлениям.

Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями  по  подбору  кадров  являются: практический опыт работы, образование, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

В  американских  фирмах  делается  ориентация  на  узкую  специализацию  менеджеров, так же как и инженеров  и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских  фирмах  при  приеме  на  работу  потенциальные  кандидаты  проходят  тестирование  для  выявления профессиональной  подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В  большинстве  американских  фирм  прием   на  работу  предполагает  прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.