Принципы управления организацией и персоналом

    9. Скалярная цепь (четкое построение цепей следования команд от руководителя к подчиненным).

    Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих  на руководящих должностях, начиная  от лица, занимающего самое высокое  положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической  системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

    10. Порядок (все должны знать своё место в организации).

    11. Справедливость (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

    Это сочетание доброты и правосудия.

    12. Стабильность рабочего места для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

    Высокая текучесть кадров снижает эффективность  организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

    13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

    Инициатива  означает разработку плана и обеспечение  его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

    14. Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

    Союз  – это сила. Она является результатом  гармонии персонала.

    Считая  предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они в конечном счете были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение. 

    1.2.3. Школа психологии и человеческих отношений (1930 – 1950гг.)  

    «Школа  научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась ещё в зачаточном состоянии. Многие в начале 20 века серьезно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование  и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой»⁹.

    Перенос центра тяжести в управлении с  задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949гг.). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «Вестерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

    В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объясняется особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, т.к. центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, который рассматривался уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Наоборот, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.

    Перенос центра тяжести в управлении с  задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих  идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869-1955гг.) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включая их в группы.

    Известный теоретик  менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868-1933гг.) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

    Огромный  вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам  Маслоу (1908-1970гг.), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

    «Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций  в виде их теоретического обобщения  нашло отражение в теории «Х»  и теории «Y», разработанной Дугласом МакГрегором (1906-1964гг.). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников»¹⁰. Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:

• Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;
• По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
• Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

    Теория  «Y» имеет следующие предпосылки:

• Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;
• Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;
• Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

    При этом применительно к теории «Y»  МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

    МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

    «Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864-1920гг.), разработавший  теорию бюрократического построения организации  и системы управления в частности»¹¹. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.

    Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

• Разделение труда на базе функциональной специализации;
• Хорошо определенная иерархическая система распределения власти;
• Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
• Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
• Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;
• Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;
• Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;
• Стратегия к пожизненному найму;
• Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;
• Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

     Глава 2. Управление человеческими ресурсами – важный аспект бизнеса (управление персоналом) 

    Управление  персоналом является особенно важным в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного научно-технического прогресса, когда продукты, технологии, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с невиданной скоростью, а знания и навыки сотрудников предприятия становятся главным источником его длительного развития.

    Управление  персоналом - комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава работников предприятия, то есть на обеспечение максимальной эффективности деятельности предприятия¹². 

    2.1. Цели управления персоналом 

    Глобальная  цель управления персоналом состоит  в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового  потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом  наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (рис. 1). 

    Рис. 1. Иерархия целей управления персоналом 

    Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента. Целевые концепции предприятия включают:¹³

    1) материальные цели (производство  продукции, товаров, изделий, услуг);

    2) цели обеспечения успеха (технология  реализации товара или предоставления  услуг, создание фирменного стиля  управления);

    3) цели обеспечения ликвидности предприятия.

    Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового  менеджмента.

    Особенность целей менеджмента, прежде всего  управления персоналом, состоит в  том, чтобы учитывать не только целевые  концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней. Правильное понимание тенденций развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом этого принципа.