Принципы и практика построения команды

4.Проблемно-  ориентированный подход. В его  основе лежит формирование команды через решение проблем. Проблема приводит к возникновению новой команды управления.

Организационная культура включает в себя такой компонент , как «миссия организации» , который  в удобной для восприятия форме  определяет её социальное предназначение и даёт возможность взглянуть  на деятельность организации, что называется, с вершины пирамиды. Миссия позволяет каждому сотруднику организации представить себя частью целостного образования и ощутить свою сопричастность общему делу. Благодаря данному компоненту организационной культуры осуществляется целеполагающий подход, то есть ориентация членов команды в её основных целях.

Существует отличие  миссии команды от её целей.

Цель команды  позволяет следить за своим продвижением на пути к успеху.

Организационная культура определяет роль каждого сотрудника и способствует поддержанию определённых взаимоотношений сотрудников, исходя из их роли в организации.

Таким образом, можно сделать вывод , что организационная  культура оказывает решающее влияние  на процесс командообразования в  организации. 

1.3. Личность  как основа для построения  команды.

В процессе командообразования роли человека как личности отдаётся решающая роль.

Команда формируется  практически всегда на долгий срок, и поэтому, очень важно какой  психологический климат будет царить в коллективе.

Наиболее важны следующие качества сотрудников :

• Коммуникабельность
• Вежливость и тактичность
• Стрессоустойчивость
• Ответственность
• Порядочность

По мнению различных исследователей в области  психологии, личности присущи определённые качества и признаки. По некоторым  данным, личность не совпадает с  индивидуумом. Человек принадлежит  сразу двум мирам. Он одновременно существо падшее и восходящее. Войственная  природа человека проявляется в  его поступках.

Известный философ Бердяев Н. А. пишет, что  личность это не часть и не может  быть частью по отношению к какому- либо целому.Он поясняет :

«Для  личности раскрывается бесконечность, она входит в бесконечность и  впускает в себя бесконечность. В  своём самораскрытии она устремлена к бесконечному содержанию.»

Бердяев Н.А. считает , что следует различать  личность и индивидуальность, так  как последняя вовсе не требует  обязательного усилия по своей реализации.

Личность  имеет неизменную основу, но изменения  личности необходимы для её развития.

На личность постоянно оказывают влияние  различные по своей природе факторы, будь то окружающая обстановка, требующая в той или иной степени адаптации к ней, или же непосредственное влияние отдельных людей.

Именно  личностный аспект в организационных  изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в  команде в итоге определяет, что  можно изменить и какую это  даст пользу.

Сотрудники  должны понимать , хотеть и иметь  возможность претворить в жизнь  изменения, которые на первый взгляд , могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определённым образом.Одновременно и организация меняет людей, в ней работающих : они должны приобретать новые знания , получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения.

Советский психолог Журавлёв А.Л. предложил выделять различные социально- экономические типы людей по их отношению к организационно- экономическим процессам в коллективе, в зависимости от интенсивности проявления различных психологических компонентов.                                     

Три психологических  компонента :

1.Психологическая  готовность к нововведениям . ( Мотивационный компонент . )

2. Подготовленность  к жизнедеятельности в новых  условиях . ( Знания , умения , навыки . )

3. Реальная активность . ( Действия, поступки. )

Разные сочетания  желаний, знаний и действий, по мнению А. Л. Журавлёва, позволяют разбивать  людей на следующие социально-психологические  типы, названия которых даны условно :

1. « Активные реформаторы» . Желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы.
2. «Пассивные реформаторы» . Желают , умеют, но не действуют.
3. «Пассивно-положительно относящиеся к нововведениям» . В основном желают изменений, но не умеют и не действуют.
4. «Преодолевающие себя» . Умеют и действуют, но не желают изменений.
5. «Неэффективные». Желают и действуют, но не умеют.
6. «Выжидающие». Умеют, но не желают и не действуют.
7. «Слепые исполнители». Выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других.
8. «Пассивные противники». Не желают, не умеют и не действуют.
9. «Активные противники». Не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям.

Решающую роль в команде играет лидер. Он должен сосредоточиться 

на помощи членам команды, создать обстановку ответственности  для достижения общей цели.

Лидеру команды  должен по возможности уменьшать  напряжённость, возникающую в случае конфликтов. Лидеру команды следует  поощрять членов коллектива к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Лидеру необходимо, чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. В то же время руководитель организации  должен всё-таки отдавать приказы.

Однако, ключевым моментом является обеспечение выполнения всех задач членами команды без  непосредственного участия руководителя. Следовательно, роль рядовых членов команды так же немаловажна.

В группе людей, особенно в команде, лидер необходим, и не просто лидер, а человек, достойный  называться лидером. Если у него не будет необходимых качеств, свойственных хорошему лидеру, то это равносильно его отсутствию. В команде лидер должен «сеять» спокойствие и предотвращать панику.

Лидерами становятся не все, а только уверенные в себе люди, чётко представляющие цель, к  которой они стремятся.

По данным исследователей менеджмента, в мире всего 2% людей  имеют способность управлять. В  процессе построения команды главное- наличие таких людей. 
 

1.4. Структура  команды.

Структурировать любую команду можно по различным  критериям, наиболее важными из которых  являются :

• Предпочтения, существующие в команде. Это позволяет говорить о структуре предпочтений.
• Распределение власти в команде. Это позволяет говорить о структуре власти.
• Коммуникации, существующие в команде. Это позволяет говорить о структуре коммуникаций.

Структура предпочтений является отражением существующих между  членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят :

• Социометрические статусы членов команды;
• Взаимность эмоциональных предпочтений членов команды ;
• Устойчивые группы межличностных предпочтений ;
• Система отвержения в команде.

Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, которую можно  проводить в двух формах : анонимной  и открытой.

Анонимная форма  располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются не определёнными.

Данное исследование проводится следующим образом. Каждый член группы анонимно называет членов группы, проставляя им определённое  количество баллов, исходя из личных предпочтений.

В зависимости  от количества полученных баллов , всех членов команды можно разделить  на четыре группы :

• «звёзды» , получившие наибольший балл.
• «популярные» , получившие меньше баллов.
• «отвергаемые» , балл которых относительно невысок.
• «изгои»,получившие наименьший балл.

Названные категории  и определяют социометрические статусы  членов команды. Наибольшие сложности  для руководителя могут создавать  люди, имеющие статус «звезды»,поскольку  они могут претендовать на неформальное лидерство, и «изгои»,поскольку у  них ,вероятнее всего, остаётся неудовлетворённой  одна из важнейших потребностей ,мотивирующих работу в команде – потребность  в причастии к общему делу.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие  внутри команды мини-групп. Это может  вносить в работу команды как  положительные моменты ( ощущение поддержки внутри мини-группы),так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-групп не совпадают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему  признаков, по которым чаще всего  происходят отвержения в команде, очень  важно для руководителя. В этом случае он может пытаться влиять на команду или подбирать новых  людей без данных признаков.

Структура власти – это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности  оказывать влияние на команду  и её деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, то есть о лидерстве и руководстве. Причём природа руководства – фиксировано-формальная, а природа лидерства – социально-психологическая.

Лидера в команде  выявляют не столько его личные качества или их особое сочетание, а система  целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается  лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником  в жизнь. За ним признаётся право  вести команду за собой, быть последней  инстанцией в оценке происходящих в  ней событий.

Руководитель  действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее, её можно рассматривать в двух плоскостях :

• Формально-правовой,когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролёр.
• Психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Коммуникативная структура команды – это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой  и внешним миром. Наиболее важными  элементами коммуникативной структуры  являются коммуникативный ( информационный ) центр команды и коммуникативная  сеть.

Коммуникативный центр команды -  это лицо, владеющее  и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но вместе с тем  информация из внешнего мира обычно направляется к члену команды, имеющему высокий статус.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической.

Существенным  отличием децентрализованных сетей  является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а коммуникативный  центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ.

Таким образом, можно сделать вывод, что структура  команды имеет огромное влияние на процесс командообразования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Этапы и способы командообразования 
 

2.1. Процесс командообразования.

Под командообразованием  понимается развитие из формальной, утверждённой руководством управленческой структуры, рабочей группы с культурой «команда».

Управление с  помощью команды, то есть командный  менеджмент, основан на процессе делегирования  ( передачи ) полномочий. Работать в команде намного эффективнее.

Главное – создать  команду.

Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть более тридцати лет назад. Первые исследования командной  деятельности, опубликованные в начале 60- х годов, были посвящены поискам  способов повышения эффективности  и продуктивности управленческого  труда.