Рис. 1. Система ценностей (по М. Портеру) 

       Цепочка ценности фирмы (рис. 2) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

     

Рис. 2. Цепочка  приращения стоимости фирмы

       Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов  деятельности друг к другу  окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимуществах [11, с.116].

     Концепция М. Портера Value Chain (цепочка приращения стоимости) – модель, позволяющая проанализировать конкретные действия фирмы и её конкурентные преимущества. Основными её элементами являются: входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервисные услуги. В качестве технической поддержки этих процессов используются: закупки, развитие технологии, управление людскими ресурсами и инфраструктура фирмы.

     Создание  преимущества по издержкам на основе приращения стоимости происходит [13]:

1. путём снижения затрат индивидуальных элементов цепочки приращения стоимости;
2. путём реконфигурирования цепочки приращения стоимости.

     К недостаткам данного метода можно  отнести следующее:

• недостаточно математически обоснованная модель, поскольку факторы, которые описываются, не имеют в большинстве количественного определения. Сложно проследить динамику этих показателей и сделать соответствующие выводы.
• модель описывает основную и вспомогательную деятельность фирмы, не прослеживая при этом связь между данными видами взаимосвязи в процессе создания ценности.
• несмотря на то, что модель сильна аналитически, она не может предложить конкретных путей по дальнейшему развитию фирмы (в том числе и по повышению конкурентоспособности), определяя их общее направление.

     Технологические процессы в аграрном производстве представляют собой целостную цепочку создания ценности конечного продукта, удовлетворяющего потребности индивидуальных покупателей и промышленных предприятий в продуктах питания и сырьевых ресурсах. Возможности создания добавленной стоимости в каждом звене цепочки определяются технологией как способом соединения различных факторов производства (высококвалифицированный персонал, производительное оборудование, продуктивные сельскохозяйственные угодья и животные), а также адекватной инфраструктурой, уровнем технической оснащенности, ориентацией на продуктовые инновации. Требования инновационного технологического уклада в молочном животноводстве – низкая удельная ресурсоемкость, соблюдение экологических стандартов, наукоемкость и высокая квалификация персонала – невозможно выполнить без инвестиций, которые целесообразно предоставлять предприятиям, производящим конкурентоспособную продукцию, сделав их «точками роста», в частности, аграрным холдингам, корпорациям и другим объединениям, эффективно использующим не только собственные производственные мощности, но и обеспечивающим заказами смежников, тем самым создавая внутриотраслевой спрос, увязывая промышленное и сельскохозяйственное производство [4, с.5].

  В процессе создания стоимости пищевой продукции сразу несколько звеньев цепочки ценности могут зависеть от конъюнктуры мировых товарных рынков и рынков факторов производства. Такие отрасли пищевой промышленности, как молочная, напрямую зависят от поставок импортного сырья. Кроме того, практически во всех отраслях пищевой промышленности применяется преимущественно импортная техника и технология (российское производство оборудования не покрывает нужд отрасли и не соответствует современным прогрессивным требованиям) [9, с.12].

     Для создания конкурентоспособного молокоперерабатывающего предприятия важно понимание состава цепочки ценности, включающей основные и дополнительные виды деятельности. Основные виды деятельности перерабатывающего предприятия включают в себя: закупку и поступление сырья (внутренняя логистика), его доставку (внешняя логистика), превращение его в готовые товары (операции по производству молочной продукции), проведение мероприятий по сбыту и продвижению товаров. К вспомогательной деятельности перерабатывающих предприятий необходимо отнести: закупку материалов, оборудования, развитие технологий, управление человеческими ресурсами и инфраструктуру предприятия [3, с.16].

     Исходя  из вышесказанного, можно построить  модель конкурентоспособности  перерабатывающего  предприятия, основанную на использовании  стратегических и тактических факторов успеха  (Приложение 1) [3, с.17].

     Для достижения и реализации конкурентного  преимущества важна оценка уровня конкурентоспособности предприятия промышленной переработки молока. В этой связи должны быть отражены показатели качества концепции и стратегии бизнеса, стратегического партнерства и технологии бизнеса, маркетинга, основной торгово-хозяйственной деятельности и т.п.

     Выделенные  в модели рыночных процессов восемь групп параметров должны учитываться  при формировании конкурентоспособности  перерабатывающего предприятия. К  стратегической  конкурентоспособности  относятся концепция и стратегия  бизнеса в производстве молочной продукции, а также создание стратегического  партнерства. Тактическую конкурентоспособность  образуют факторы, составляющие цепочку  ценности предприятия промышленной переработки молока и включающие основные и вспомогательные виды деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 

     

3. Реализация цепочки создания ценности М. Портера на ОАО «Вамин Татарстан»

 

     На  молокоперерабатывающем рынке Республики Татарстан представлено (по состоянию 2007 года) 43 молокоперерабатывающих предприятия, включающие гормолкомбинаты, заводы сухого обезжиренного молока, маслодельные и отгружающие предприятия. 60% молочного  рынка республики занимает ОАО «Вамин Татарстан». Данная холдинговая компания создана на основе ОАО «Татарстан сэтэ» путём производственного объединения молочной промышленности «Татмолагропром». Данная реорганизация была осуществлена в целях снижения издержек производства молочной продукции для удержания розничной цены на доступном для населения уровне, для выпуска конкурентоспособной продукции на российском рынке, инвестиционной привлекательности предприятий и совершенствования системы управления предприятиями молочной отрасли Республики Татарстан. Сегодня холдинг ОАО «Вамин Татарстан» – вертикально-интегрированное производство, объединяющее 21 молочный комбинат, 14 молзаводов, спецавтобазу «Татарская», ремонтно-техническое предприятие «Татарское», проектно-конструкторское бюро «Татарское», а также хлебоприёмные и зерноперерабатывающие предприятия Татарстана («Татхлебопродукт»), Мамадышское хлебоприёмное предприятие [2].

     В приложении 2 представлена цепочка создания ценности на ОАО «Вамин».

     Исследование  состояния молочно-продуктового подкомплекса Республики Татарстан показывает, что  увеличение производства молока и повышение  эффективности его переработки  возможно через усиление интегрированных  формирований, одним из которых является ОАО «Вамин». Интеграция позволит увеличить объем и повысить качество конечной продукции; устранит излишние посреднические звенья, что положительно скажется на надежности поставок сырья, материально-технических ресурсов; оптимизирует ценообразование на продукцию и ресурсы. Анализ показал, что интегрирование предприятий по производству молока, переработке и реализации молочной продукции, а также укрепление их материально-технической базы способствуют значительному ускорению темпов объема производства. Исходя из этого, целесообразно создавать холдинговую компанию, которая территориально может быть организована в рамках сырьевой зоны предприятия переработки. Молочный комбинат в этом случае возьмет на себя весь комплекс функций, связанных с закупкой молока, его переработкой и реализацией [3, с.18].

     ОАО «Вамин» необходимо поддерживать сельскохозяйственные предприятия, крестьянские хозяйства и хозяйства населения. Молочный комбинат должен заниматься не только вывозкой и приемкой молока от товаропроизводителей, но и оказывать помощь в материально-техническом обеспечении, осуществлять финансовую поддержку путем распределения и перераспределения полученной прибыли от реализации молочной продукции.

     Эффективное взаимодействие производителей молока, переработчиков и предприятий торговли необходимо строить на принципах  взаимной материальной заинтересованности и ответственности за результаты совместной деятельности по производству, переработке молока и реализации молочной продукции, а распределение прибыли – в зависимости от внесенного вклада каждым из них.

     Рекомендуется перераспределять прибыль между  товаропроизводителями, молочными комбинатами и торговыми организациями в зависимости от объема и качества проданного молочному комбинату молока. Поэтому предлагается введение первоначальной и окончательной цены.

     Предварительная цена определяется при приемке молока перерабатывающими предприятиями, а окончательная – устанавливается только после реализации молочной продукции и с учетом её качества. В таких условиях у населения, фермеров и сельскохозяйственных предприятий появится реальная заинтересованность в производстве дополнительных объемов молока, улучшении его качества и снижение себестоимости, что скажется на эффективности производства молока товаропроизводителями.

     Для повышения эффективности производства на всех стадиях процесса переработки  продукта необходимо создать маркетинговую  службу.

     Маркетинговый подход позволит объединить сельскохозяйственные предприятия, предприятия переработки, торговли и общественного питания  с целью создания организационно-экономических и правовых условий для удовлетворения потребительского спроса на основе развития рыночных отношений в сфере производства, переработки и торговли. Новая маркетинговая сеть позволит внести соответствующие изменения в процесс переработки и торговли продукцией, увеличить доход от реализации продовольственного продукта на рынке, произвести новый сельскохозяйственный продукт и продукт его переработки.

     Гармоничное взаимодействие всех субъектов молочно-продуктового подкомплекса возможно при разработке и внедрении единой системы управления производством молока, его переработки и реализации молочной продукции. Важным также является инвестиционно-инновационный проект развития ОАО «Вамин», приоритетным направлением которого должно стать не только развитие предприятия, но и производство сырья и открытие новых торговых точек.

     Сотрудничество  ОАО «Вамин» с товаропроизводителями позволит улучшить качество сырья и сформировать эффективную систему оплаты всех звеньев цепи «производство – переработка – реализация».

     Необходимо  отметить, что указанные направления  в области реализации метода цепочки создания ценности на ОАО «Вамин» позволят достичь устойчивых конкурентных преимуществ. 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

 

     Стратегическое  мышление – основополагающий фактор развития любой организации. От того, насколько выработанная стратегия  соответствует миссии организации, зависит её существование в долгосрочном периоде и возможности её развития. Эффективным инструментом управления стратегическим развитием является стратегический менеджмент, включающий в себя множество методов, которые  помогают организации добиваться поставленных целей и определить своё стратегическое положение.

     Как выяснилось в ходе исследования, наиболее универсальными и известными являются методы, разработанные ещё в 20 веке учёными  Эндрюсом, М. Портером, Г. Хэмелом  и К. Прахаладом. Они направлены на разработку стратегии и включают необходимые для этого элементы: SWOT-анализ, конкурентное положение и конкурентные стратегии, стержневые компетенции.

     Однако, в случае разработки стратегии с  целью повышения конкурентоспособности  продукции и фирмы в целом  с помощью завоевания конкурентных преимуществ лучшим оказывается  метод, предложенный М. Портером (в рамках теории конкурентных преимуществ) –  цепочка создания ценности (или приращения стоимости). Задача данного метода состоит  в увязке всех ключевых элементов  деятельности с целью снижения издержек и завоевания конкурентных преимуществ. При этом преимущества могут достигаться  как при снижении издержек отдельных  элементов цепи, так и при реконфигурации всей цепочки приращения стоимости.

     Наиболее  удобным в плане анализа оказалось  холдинговое объединение ОАО  «Вамин Татарстан», для которого реализация цепочки создания ценности помогает создавать необходимые предприятию  конкурентные преимущества.

     Стратегический  менеджмент формирует целый пласт  профессиональных экономических инструментов управления бизнесом на всех стадиях  его существования. Задача менеджеров состоит лишь в умелом использовании  этих инструментов.

     Список  используемых источников

 
     

1. Баринов В.А, Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с. – (Учебники для программы MBA).
2. Заседова А.А. Перерабатывающие предприятия на продовольственном рынке республики Татарстан // Евразийский мир: многообразие и единство: материалы Международной научно-практической конференции (г. Казань 11 мая 2007 г.): сб. науч. ст.: в 2-х томах. Т. 2. – Казань: Познание, 2007. – с. 279-282.
3. Заседова А.А. Повышение конкурентоспособности предприятий промышленной переработки молока: автореферат дисс….кандидата экон. наук: 08.00.05/ Ижевск, 2010. – 21 с.
4. Красюков Д.В. Организационно-экономические факторы управления технологическими процессами в молочном животноводстве: автореферат дисс….кандидата экон. наук: 08.00.05/ Волгоград, 2008. – 21 с.
5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – («Высшее образование»).
6. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999. – 328 с.
7. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.
8. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 (2-е изд. — 2008). — 715 с.
9. Семенов Д.В. Формирование стратегии развития предприятий пищевой промышленности в условиях глобализации: теория и практика: автореферат дисс….кандидата экон. наук: 08.00.05/ Саратов, 2009. – 26 с.
10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 453 с.
11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. — 448 с.
12. Янов В. Теоретические подходы к стратегическому планированию развитием экономики/ В. Янов// Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 5. – с. 14 – 22.
13. Value Chain Framework (Porter) [электронный ресурс]: 12Manage – The Executive Fast Track. Режим доступа: http://www.12manage.com/methods_porter_value_chain_ru.html
14. ОАО «Вамин Татарстан» [электронный ресурс]: официальный сайт. Режим доступа: http://www.vamin.ru/
15. Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии [электронный ресурс]: E-Report.Ru – Мировая экономика. Режим доступа: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm