Некоторые источники утверждают, что вербальные коммуникации составляют 7% информации, звуки и интонация - 38%, жесты, пантомима - 55%.

     К невербальным барьерам коммуникаций относят:

• визуальные барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног, поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция);
• акустические барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые паузы и др.);
• тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.);
• ольфакторные барьеры (запахи).

4. Причиной непонимания могут служить барьеры социально-культурных различий.

     Это — социальные, политические, религиозные  и профессиональные различия, которые  приводят к разной интерпретации тех или иных понятий, употребляемых в процессе коммуникации.

     В качестве барьера может выступать  и само восприятие партнера по общению  как лица определенной профессии, определенной национальности пола и возраста. Например, большое значение для уменьшения барьера играет авторитетность коммуникатора в глазах реципиента. Чем выше авторитет, тем меньше преград на пути усвоения предлагаемой информации.

5. Барьеры отношения — это уже чисто психологические феномены, возникающие в процессе общения коммуникатора и реципиента, к которым можно отнести возникновение чувства неприязни, недоверия к своему коммуникатору, влияющим и на передаваемую информацию.

     Любая поступающая к реципиенту информация несет в себе тот или иной элемент  воздействия на его поведение, мнения, установки и желания с целью их частичного или полного изменения. В этом смысле коммуникативный барьер — это форма психологической защиты от постороннего психологического воздействия, проводимого в процессе обмена информацией между участниками.

     Причины возникновения Барьера  отношения.

     Существует  много причин того, почему одни коллеги  вдруг резко меняют свое отношение  к другим, и те становятся мишенью  для скандалов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых сотрудников. Специалисты выделяют следующие причины:

     • внутренняя конкуренция среди персонала  в торговой фирме за большую эффективность  работы с клиентами;

     • внешняя для фирмы кризисная  ситуация;

     • воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

     • наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

     • резкое повышение одного из коллег по службе;

     • обычная зависть или жажда  славы;

     • страх за свое существование;

     Часто для организации и виновников конфликт вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию.

6. Плохое слушание (неумение слушать).

     Эффективная коммуникация возможна, когда человек  одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного.

     Правила эффективного слушания:

• перестаньте говорить, т.к. невозможно слушать разговаривая;
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите готовность слушать;
• устраните раздражающие моменты;
• сопереживайте говорящему;
• сдерживайте свой характер, т.к. рассерженный человек может придать неверный смысл словам;
• не допускайте спора или критики;
• не перебивайте;
• задавайте вопросы.

     Из  этих советов следует, что необходимо четко различать три вида слушания - пассивное, активное и эмпатическое (понимание чувств, переживаемых другим человеком, и ответное выражение своего понимания этих чувств) - и в соответствии с их принципами выдерживать манеру беседы. Менеджер, который не умеет быть внимательным к другим, «глух» к возможностям варьирования беседы, никогда не завоюет любовь и уважение подчиненных. Поэтому неслучайно одним из направлений повышения квалификации менеджеров в США, Японии и ФРГ являются курсы «Эффективного слушания».

§6 Методы устранения препятствий на пути межличностных коммуникаций.

     1. Регулирование информационных потоков, которых невозможно оценить сразу как «избыточных» или «недостаточных». Информационные потоки находятся в прямой зависимости от целей, принимаемых решений и показателей работы руководителя и его подразделения.

     2. Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Этой же цели служат общие собрания коллектива подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки», «летучки».

      3. Системы обратной связи, являющиеся частью контрольно-управленческой информационной системы:

• можно направить представителя одной части организации в другую (в командировку) с целью обсуждения определенных вопросов, согласования действий, если одна организация имеет несколько филиалов по региону или по стране;
• можно самому руководителю посетить производственный участок (отдел, бюро и т.д.), чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания.
• в качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листкам (анкетам). С помощью вопросов можно выявить: насколько четко и полно доведены до работников цели и задачи деятельности подразделения; с какими реальными проблемами сталкиваются работники; получают ли они своевременную и необходимую для работы информацию; открыт ли их руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний (например, по стилю руководства, общению с подчиненными, организации контроля и стимулированию труда и т.п.); информированы ли сотрудники о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; есть ли необходимость в повышении квалификации (стажировке) работника, а возможно, и в предоставлении ему краткосрочного отпуска для профилактики здоровья. 
            4. Системы сбора предложений, облегчающие поступление информации на верхние уровни управления. Предусматривается, что подавать идеи и рацпредложения по совершенствованию любого управленческого или производственного процесса может каждый работник.
• на многих предприятиях устанавливаются ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются или не стимулируются
• более эффективный способ - это адресные предложения с гарантией стимулирования (вознаграждения). Иногда предприятия устанавливают телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях.
• вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах менеджеров и группы работников (кружков качества, групп контроля, производственных инноваций и т.п.).
• крупные организации практикуют выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих решений и перспектив развития организаций.
• важным современным средством информационного обеспечения является видеозапись. Видеоленты демонстрируют раз в квартал. Они содержат как производственную, управленческую, так и финансовую информацию, что позволяет работникам формировать собственное мнение об отдельных руководителях, о соблюдении принципов справедливости в организации их предприятия (учреждения).

          Современная информационная технология. Получивший широкое распространение персональный компьютер является удобным средством аккумуляции и последующего распространения информации. В современном деловом мире активизируется применение электронной почты, факса.  
Последние нововведения телефонной связи позволяют одному человеку направлять несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. Совершенно потрясающие перспективы открываются с подключением организации в систему «Интернет». Наконец, видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах, на разных континентах и производить информационные включения с людьми, работающими на околоземных орбитальных станциях. 
 
 
 
 
 

Глава 2 Практический анализ барьеров межличностной  коммуникации в турфирме «Черноморское Туристическое  агентство».

  §1 Краткая характеристика предприятия

     Турфирма  «Черноморское Туристическое Агентство» (далее «ЧТА») существует на рынке туриндустрии Краснодарского края уже около 5 лет в качестве турагента. За этот непродолжительный период времени фирма успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр для туроператоров и поставщик качественного турпродукта для туристов.

Основная  цель компании – обеспечить профессиональную помощь клиентам в выборе тура.

Миссия  компании: продвижение и популяризация отдыха в странах мира (Таиланд, Карибские острова, Индонезия, Филлипины, острова Зеленого мыса, Израиль, страны Центральной и Латинской Америки, ОАЭ и др.), а также в РФ (курорты Краснодарского края).

Предоставляемые компанией услуги включают:

• продажа тур-пакетов по специализациям: пляжный отдых, экскурсионные туры в страны мира;
• продажа горящих путёвок;
• комплексное обслуживание корпоративных клиентов;
• лечебно-оздоровительные туры;
• детский отдых;
• бронирование авиа и ж/д билетов на внутренних и международных направлениях.

Корпоративная культура: профессионализм, качество, доброжелательность и целеустремленность.

     Штат  сотрудников небольшой, всего 7 человек (в зависимости от сезона количество сотрудников может увеличиваться до 9). Из них в офисе постоянно находится 4 человека: директор - Пан Александра Адалеоновна – женщина средних лет, коммуникабельная, сдержанная, хороший специалист в сфере туризма, но достаточно мягкая по отношению к своим подчинённым и недостаточно опытная в сфере управления персоналом; 2 менеджера по выездному туризму – Григорьева Наталья Николаевна и Воронина Инна Михайловна, 22 и 23 лет, имеющие среднеспециальное образование в сфере туризма, обе девушки очень активные и заинтересованные достижении успехов в общем деле;1 менеджер по внутреннему туризму – Миронова Галина Алексеевна, женщина, имеющая 2 высших образования, одно из которых туристское, человек достаточно уравновешенный, приятный в общении, ответственный. Помимо офисных работников в фирме трудятся 2 реализатора туров и бухгалтер. Реализаторы занимаются продвижением и продажей экскурсионных туров по Сочи и Абхазии на открытых «точках» в городе, поэтому в офисе они появляются только в конце рабочего дня для того, чтоб отчитаться перед директором и сдать деньги, которые они получили за проданные путёвки. Один раз в сезон каждый реализатор обязан посетить все  экскурсионные объекты тем самым поднимается уровень и осведомленность реализаторов, что в конечном итоге сказывается на качестве обслуживания клиентов.

     Характерной чертой  для этого  предприятия  с небольшим количеством сотрудников  является:

     - кадровой политикой занимается  непосредственно руководитель предприятия,  им же разрабатываются должностные инструкции с квалификационными требованиями сотрудников;

     - при  наборе сотрудников помимо  квалификационных требований важное  значение  имеют личные качества,  так как в небольших коллективах   наиболее остро  ощущаются  межличностные конфликты.

     Задача  руководителя,  разработать  технологии управления персоналом  - организация  найма, отбора, приема персонала, его  деловую оценку, профориентацию, и  адаптацию, обучение, мотивацию организацию  труда, управление конфликтами.

        

        
 

     Большинство сотрудников предприятия получаю  сдельную оплату труда  и это является основным и главным стимулом в работе сотрудников. По окончанию сезона фирма выплачивает своим сотрудникам премию, которая формируется по результатам деятельности предприятия и решается директором. 
 

§2 Барьеры на пути межличностных коммуникаций между сотрудниками фирмы «ЧТА» и пути их решения.