Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда

     До  последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим  факторам, которые также обуславливают  рациональное использование рабочего времени.

     3. Условия труда.

     Изучение  условий труда играет большую  роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем  месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

     Немаловажную  роль играет отношение начальства к  предложениям о благоустройстве  рабочего места. Условия труда, кроме  престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

     4. Повышение квалификации служащего.

     Предоставление  возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

     5. Создание условий для социальной  активности работников организации.

     Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

     6. Оценка и поощрение достигнутых  результатов.

     С целью повышения результата следует  ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что  человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

     Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой  работы. Наиболее простой способ обеспечения  внутреннего вознаграждения это  в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

     Таким образом, директор должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

     7. Привлечение подчиненных к формированию  целей и разработке решений.

     С целью повышения эффективности  организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

     Перечень  мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен  в приложении №1.

     Для формирования эффективной системы  мотивации в организации требуется  наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

   Среди них:

• наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;
• деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;
• задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;
• существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);
• наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;
• существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;
• реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.

     Наличие в организации профессионально  пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель  коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

     В случае же, когда в организации  наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

     Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий  по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно  реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

     В организациях, где не наблюдается  деятельность органов управления, должностных  лиц среднего и старшего управленческого  звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:

• отсутствует опыт проведения таких мероприятий;
• имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;
• существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.

     Если  управляющая подсистема задействует  устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник – подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.

     Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение – санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

     Реализация  таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой  системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

     Объективные условия, обосновывающие, позволяющие  осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы  мотивации в организации:

     наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость  повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;

     принятие  решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

     Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации  также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

     Реализация  мер развития персонала: повышение  профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей  подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

     Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы  мотивации труда, в организации  необходимо наличие определенных условий. 

     2.2 Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации  

     Одним из недостатков процесса мотивации  в Российских компаниях является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

     1. Для проведения исследований  направленности и потребности  служащего, нужно ввести в штат  конкретного специалиста, занимающегося  исключительно вопросами управления  мотивацией персонала.

     При введении такого специалиста, нужно  разработать должностную инструкцию, установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров.

     Заработная  плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

     Рабочий кабинет должен быть светлым и  уютным, рекомендуемый цвет для кабинета – бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.

     2. Оценка качеств сотрудника предприятия  может происходить по пятибалльной  шкале. Для этого формируется  экспертная группа в составе  нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

     В качестве оценочных показателей  предлагается несколько групп качеств:

• деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);
• профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);
• личные качества (чувство справедливости, работоспособности);
• авторитет.
• При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:
• качества проявляются постоянно – 5;
• качества проявляются часто – 4;
• количество проявлений и непроявлений примерно равно – 3;
• качества проявляются редко – 2.

     Значение  данного исследования заключается  в том, что оно позволяет получит  результат, комплексно характеризующий  того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.