Повышение эффективности использования ресурсов организации

     Режим рабочего времени работников разрабатывается исходя из режима работы, применяемого у нанимателя. Режим рабочего времени может быть единым для всех работников организации или различным для отдельных подразделений. По соглашению сторон трудового договора можно установить индивидуальный режим работы для какого-либо работника, если это не ухудшает условий его труда по сравнению с установленными в законодательстве или коллективном договоре.

     Режим рабочего времени работников может  совпадать с режимом работы организации  и соответствовать пятидневной  или шестидневной рабочей неделе. Вместе с тем организация может  функционировать непрерывно, без выходных дней или с выходными, но в несколько смен. И тогда режим рабочего времени работников будет отличаться от режима работы организации. 

     Режим рабочего времени определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиком работ (сменности). Установленный режим рабочего времени доводится до сведения работников не позднее одного месяца до введения его в действие.

     Выбор нанимателем "того или иного режима рабочего времени производится в целях обеспечения нормального функционирования организации, выполнения стоящих перед ней задач и обусловливается особенностями как производства в целом, так и труда отдельных категорий работников, организационными формами, характером выполняемых видов работ в различных сферах деятельности, имеющейся и необходимой численностью работников, и другими экономическими и социальными причинами.

     Исходя  из отмеченных целей и условий  все более широкое применение стали находить так называемые нестандартные режимы работы, которые предусматривают возможность отработки рабочего времени как меньшего, так и большего по сравнению с нормой часов рабочего дня (смены) или рабочей недели, распределения норм ежедневной продолжительности рабочего времени отдельного работника или коллектива работников, отлично от стандартных их раскладов.

     Нестандартные режимы работы, основанные на превышении нормы рабочего времени в большую сторону, используются, как правило, в течение четко определенного периода (недели, месяца, квартала, года и др.), когда «переработка» нормы часов рабочего дня или рабочей недели в одни периоды компенсируется их «недоработкой» в другие.

     Эффективность использования нестандартных режимов рабочего времени зависит от многих условий и прежде всего от специфики производства. В большей мере эти режимы получили применение как в отраслях, так и в организациях с неравномерной деятельностью, загрузкой производства. В связи с этим при решении вопроса о применении того или иного нестандартного режима рабочего времени требуется полная и всесторонняя оценка его результативности с точки зрения учета личных и общественных интересов, интересов производства, работоспособности, производительности труда и физиологических возможностей работников.

     Рассмотрим  отдельные виды нестандартных режимов рабочего времени — разделение рабочего дня на части, режим гибкого рабочего времени.

     Общим правилом является то, что установленная в соответствии с законодательством норма часов рабочего дня (смены) распределяется таким образом, чтобы она отрабатывалась работником подряд, с одним перерывом, предоставляемым для отдыха и питания продолжительностью не менее 20 минут и не более двух часов.

     Статья 127 ТК допускает из этого правила  исключение — возможность разделения рабочего дня на части с соблюдением следующего порядка его применения:

• рабочий день дробится на отдельные части, количество которых законодательством не ограничивается;
• может быть предоставлен либо один, либо два и более перерыва, включая перерыв для отдыха и питания;
• время любого избранного перерыва в течение рабочего дня из предусмотренных законодательством в рабочее время не включается;
• продолжительность рабочего времени не должна превышать установленной продолжительности ежедневной работы.

     Исходя  из указанного порядка ст. 127 ТК определяет также основные возможности использования этого нестандартного режима рабочего времени для работников, занятых на тех работах, где применение разделения рабочего дня на части вызвано необходимостью, обусловленной особым характером труда или неодинаковой интенсивностью работы в течение рабочего дня (смены).

     Основания и порядок применения деления  рабочего дня на части для работников отдельных отраслей предусматриваются также положениями о рабочем времени и времени отдыха таких работников. 

2.2.3. Подготовка  и повышение квалификации кадров  

       Подготовка квалифицированных работников осуществляется с учетом конкретных условий, экономической ситуации, научных обоснований и прогнозов о состоянии рынка труда. Специфика занятости населения в сельской местности по сравнению с городской выражается в более низком уровне в ней производственных и непроизводственных отраслей, в особенностях сельскохозяйственной сферы, которые в обобщенном виде характеризуются спецификой аграрного труда по сравнению с индустриальным. Соответственно в сельской сфере формируется специфическая и демографическая структуры работников, ограничены возможности удовлетворения потребностей людей в выборе видов деятельности.

     Обучение  работников происходит в школе, профессионально-техническом училище, техникуме, вузе. Важно целенаправленно поднимать престижность профессий, чтобы будущий работник, осознанно выбирая свою профессию или в случае необходимости, менял вид своей деятельности.

     В связи со складывающимся многообразием  форм хозяйствования возникает необходимость подготовки, повышения знаний, переподготовки кооператоров, арендаторов, фермеров. Это возможно при создании широкой сети центров подготовки и переподготовки при агропромышленных вузах, факультетах, техникумах, научно-исследовательских институтах, опытных станциях, предприятиях. Обучение может проводиться и по индивидуальной программе, включая частную форму подготовки работников.

     Организация системы образования и производственно-технического обучения на базе служб по трудоустройству предусматривает обучение с учетом всех зарегистрированных вакансий. Получают развитие подготовка по новейшим специальностям, в том числе путем переподготовки лиц с устаревшими специальностями; обучение работников, впервые приступивших к трудовой деятельности, работников, меняющих место работы.

     Подготовка и переподготовка кадров осуществляется также на базе предприятий. Кроме вышеперечисленных видов обучения организуются курсы по усовершенствованию специалистов, периодические стажировки в целях избежания деквалификации работников. 
 
 

2.3 Проблемы, возникающие при оценке эффективности трудовых ресурсов. 
 

Рассматривая  вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что  в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

Работать эффективно - это значит добиваться больших  результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Нельзя не согласится с Дж. М. Иванцевичем и А. А. Лобановым определившим, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия"¹³ 1.  

Оценка эффективности  управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз  управленческой деятельности. Она тесно  связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует  заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что  оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

 уточнению целей и задач исследуемой области;

 определению  совокупности мероприятий и средств,  необходимых для их достижения;

 установлению  реальных сроков достижения намеченных  целей и задач, исходя из  имеющихся средств и возможностей;

 нахождению  средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях" .

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость  оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

 улучшить  функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

 определить  реакцию со стороны работников  и менеджеров низшего звена  на эффективность управления  персоналом;

 помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга .

Оценка эффективности  управления персоналом может выступать  мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого  необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние  годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г. подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько  эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что  брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них  эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная  оценка этого вклада представляет собой  чрезвычайно трудную задачу, так  как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик  оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько  вклад управления персоналом в эффективность  производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.