Поведение руководителя в конфликте

     Руководитель  часто выступает в качестве посредника, так как по своему статусу и  ролевому положению не может уходить  в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры противоречия и расхождения. Посредник-руководитель обязательно должен учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а так же обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. Не принесёт пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности. Исследования, проводившиеся в Японии и США, позволили установить, что менеджеры 25 – 30 % своего рабочего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего времени. Получается, что управление персоналом в значительной степени сводится к деятельности по урегулированию конфликтов.

     Управление  конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений  по всем линиям – между работодателем (предпринимателем) и наёмными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчинёнными; между отдельными работниками и группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности. Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. С учётом вышеизложенного, следует заметить, что управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения как организации, так и каждого работника в отдельности. Надо исходить из того, что персонал – это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. Руководителю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь представление об их интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в той или иной конкретной организации.⁴

     Таким образом, задача руководителя заключается  в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнёрства; перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость  делового обсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Значение личности руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

     Имея  ввиду личный пример руководителя, в первую очередь необходимо отметить, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно  охарактеризовать следующим образом:

• организатор трудового процесса;
• специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

     Залогом планомерной и без нежелательных  конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль. Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

     - представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);

     - мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем т.п.;

     - консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

     Качественное  выполнение указанных общих и  координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам – важное условие эффективного личного примера руководителя.

     Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Несомненно, что любой руководитель должен быть в определённой степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

     Руководителю  необходимо помнить, что разные люди – будь то один человек или группа – в разное время могут реагировать  совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством  указаний, приказов, просьб, наставлений  и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.⁵

     Кроме того, руководитель должен знать, что  человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций.

     Ещё одним моментом является возможность  искажения смысла информации, что  руководителю следует чётко осознавать. Язык, на котором передаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Чёткость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации – это те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

     Культура  профессионального  поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующими тактиками.

     Знание  способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а так же обладание навыками практического использования указанных способов на практике.

     Умение  правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками – создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы – это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера.

     Руководитель  должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников – объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

     От  руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия – предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счёте помогает преодолевать конфликты и стрессы.⁶

     Таким образом, личность руководителя является решающим фактором преодоления атмосферы конфликтности на производстве. От качеств, которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом. Культурой поведения, личным «магнетизмом».  
 

3. Способы конструктивного  разрешения конфликтов

     Различают пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

     1. Первая стратегия - применима при низкой напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии - выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем, воздержаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

     2. Вторая стратегия - применима при низкой кооперативности и высокой напористости (настойчивости). Цель поведения при такой стратегии - настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

     3. Третья стратегия - применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель поведения при такой стратегии - сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера, путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

     4. Четвертая стратегия - применима для средних значений напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии - урегулировать разногласия, путем обмена взаимными уступками.

     5. Пятая стратегия - применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель поведения при такой стратегии - поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон.⁷

     Если  конфликт по вертикали не удалось  предотвратить и урегулировать  возникшие противоречия мирными, неконфликтными способами, то при разрешении конфликта также можно использовать конструктивные способы. Существует множество способов конструктивного разрешения возникшего конфликта.

     Заинтересовать, убедить подчинённого в необходимости согласиться и принять тот вариант решения конфликта, который нужен руководителю. Создать у подчинённого соответствующую мотивацию;

1. Аргументация собственных требований в конфликте, подкрепление требований правовой основой;
2. Умение слушать и слышать подчинённого, умение понять его видение проблемы и её решения, ориентация на ту важную информацию, которую подчинённый может сообщить руководителю;
3. Внимание к проблемам подчинённого, связанным с организацией и упорядочением его трудовой деятельности и рабочего пространства, рабочего места;
4. Развитие конфликта только в самом крайнем случае;
5. Отказ, минимизация использования повышенного тона в разговоре как аргумента;
6. Уважение личности и достоинства подчинённого и соблюдение служебной дистанции;
7. Опора на свой должностной статус, спокойствие, уравновешенность и уверенность как основные аргументы в том случае, если руководитель прав;
8. Использование поддержки вышестоящего руководства и общественности;
9. Нельзя злоупотреблять служебным положением;
10. Нельзя затягивать конфликт с подчиненными, так как, во-первых, это приводит к длительным потерям рабочего времени, во-вторых, формирует чувство обиды у оппонентов;
11. Умение пойти на компромисс;
12. Умение уступить подчинённому, если руководитель не прав, чтобы не затягивать и не усугублять конфликта;