Построение организационных структур

    Техническая служба уделяет главное внимание вопросам поддержания средств производства в технически исправном состоянии  и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.

    Важное  место в хозяйственном руководстве, в улучшении качественных показателей  работы предприятия отводится экономической  службе. На основе систематического анализа работы предприятия, цехов и других подразделений и исходя из объемных показателей производства, ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технического потенциала производства и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности.

    Для достижения главной цели, необходимо, чтобы все вспомогательные службы работали в нужном графике и в  соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими.

    В процессе деятельности люди обмениваются информацией. Этот процесс называется коммуникацией. Информация – содержание, передаваемое в процессе коммуникаций. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие точной информации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

      3.1 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ.

    Рассматриваемая организационная система характеризуется четкой системой взаимных связей функций и подразделений; четкой системой единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; быстрой реакцией исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих, ответственностью.

    Анализ  управленческой системой выявил следующее:

    отсутствие  звеньев, занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

    тенденция к волоките и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

    малая гибкость и приспособляемость к  изменению ситуации;

    критерии  эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

    тенденция к формализации оценки эффективности  и качества работы подразделений  приводит обычно к возникновению  атмосферы страха и разобщенности;

    перегрузка  управленцев верхнего уровня;

    повышенная  зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. 
 
 
 
 
 

3.2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

    Сама  система ЗАО «Уралтелекомсервис»  не требует больших серьезных  преобразований. Организация действует  в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.

    Для успешной работы необходимо добавить юридический  отдел, директора по операционной деятельности и финансового директора, изменить линейную структуру на линейно-функциональную, создать целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

      Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что  служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.

      В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом  выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей  ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART¹³. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.

      Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного  выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это  потому, что человек не мог выполнить  свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как  правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.

      Если  же кто-либо сознательно не желает выполнять  работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.

      Дисциплинарные  взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.¹⁴

     Многие  менеджеры считают мотивацию  основным инструментом эффективного управления. Действительно, мотивация имеет важнейшее значение для увеличения производительности. Проблема состоит в том, что само понятие «мотивация» часто понимают неправильно. Чтобы она возникла, необходимы следующие факторы:

- компетенция,  т.е. знания и умение, например, полученные в результате обучения.

- приверженность, т.е. наличие уверенности и  мотивации для выполнения данного  вида работы на данном рабочем  месте.

      Если  присутствует только компетенция, а  обязательства нет, производительность процесса может пострадать. Такие простые приемы, как «сказать» или «показать», не всегда работают, т. к. приверженность является внутренне формируемым понятием. Прежде всего, мотивация связана со следующими понятиями:

• «Побуждение людей к качественной и добровольной работе».
• «Стимулы к действию».
• «Позитивно окрашенные вознаграждения».
• «Целенаправленное поведение».
• «Побудить людей делать то, что они хотят» (метод «пряника»), в отличие от манипулятивного подхода: «заставить людей делать то, что нам нужно» (метод «кнута»).¹⁵

     В соответствии с теориями мотивации  для развития мотивации к труду  необходимо наличие ряда стимулов.

      Вот те стимулы, которые необходимо развивать  для расширения источников мотивации:

- достижения: например, мишени, цели SMART, интересная работа,

- признание: например, создание «героев», признание заслуг,

- участие/ответственность:  например, вовлеченность, управление  по принципу достижения консенсуса,

- рост/перспективы:  например, личное развитие, постоянное  повышение квалификации,

- обратная  связь/обмен информацией: например, справедливые похвалы и критика¹⁶.

      Характерной чертой стимулов является их кратковременность; как только наши потребности удовлетворены, степень воздействия стимула  снижается. Так, например, деньги, как  таковые, не являются мотиватором. Поэтому очень важно всегда иметь в запасе такие средства мотивации «на бис», которые могли бы продолжить временное воздействие на отдельного человека (мотиватора).

      Все «препятствия» необходимо «привести  в порядок» так, чтобы устранить  источники недовольства. Это можно сделать по следующим направлениям:

      - правила/управление делами: например, работа с документами, правила  и процедуры,

      - контроль: например, стили управления, обмен информацией,

      - условия работы: например, отопление,  освещение, чистота, безопасное оборудование,

      - личные взаимоотношения: например, агрессия, социальные льготы, система  смен,

      - зарплата/выплаты/льготы: например, сравнение с другими, сроки пересмотра,

      - гарантия занятости: например, обмен  информацией, должностные инструкции.

      В работе с «препятствиями» важнейшее значение имеет тот факт, что разрешение неудовлетворенности не приводит к мотивации, поскольку эти действия просто ликвидируют отдельный источник недовольства. Но если этот источник не удалить, он может вызвать негодование и перерасти в проблему: обида = неудовлетворенность = депрессия = разочарование = плохое выполнение работы = дисциплинарные взыскания¹⁷.

      Таким образом, работая с людьми, очень  важно хорошо знать их и понимать потребности, необходимые им. Это  помогает понять, что все люди разные и все интересны по-своему, а также то, что некоторые в большей степени нуждаются в инструкциях и управлении, некоторые – в меньшей. Попробовать поставить себя на место другого человека – также очень полезный прием. Поэтому от менеджера или контролера в работе с персоналом требуется:

      -уметь  находить индивидуальный подход  к мотивации персонала,

      -уметь  вести планирование и составлять  план действий,

      -способствовать  развитию у работников позитивных  привычек,

      -уметь  планировать мотивирующие действия к каким-либо событиям: праздникам (например, к Рождеству), к корпоративным событиям (например, прием на работу новых людей), к коммуникационным событиям (например, рассылке информационных бюллетеней) и к личным событиям (например, премия в связи с пятилетием работы в компании),

      -вести  учет мотивирующих мероприятий  по отношению к определенной  группе персонала, пересматривать  и проверять результаты и изменять  их по мере необходимости.

      В процессе работы очень важно вовлекать  сотрудников в процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на адаптацию.

      В будущем, когда изменения будут  происходить постоянно, управление ими станет повседневным делом. Подобный статус потребует от менеджера приобретения навыков самообразования, он будет постоянно находиться в состоянии активного обучения и иметь длительный план саморазвития.

      Необходимо  закрепить наметившуюся тенденцию  по стабилизации кадрового состава  предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда, премирование), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков), улучшением качества рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и  системы  оплаты  труда. 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

      В данной курсовой работе проводится анализ работы ЗАО «Уралтелекомсервис».