Построение организационных структур

    Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных  оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций  в области  организации управления.¹⁰ Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

    Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

    Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных .

    Некоторые основные типы организационных  моделей:

    1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения  в виде  систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;

    2) графоаналитические модели организационных  систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения  функций, полномочий, ответственности,  организационных связей;

    3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся  в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

    4) математико-статистические модели  зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

    Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

    Создание  подразделений путем группирования  аналогичных производственных функций позволяет добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности ¹¹.

    Формирование  бизнес-групп (центров прибыли) в  рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения  организации с потребителями, усиливает группирование  работ  по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода сближаются  те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

    Методы  распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения  какой либо цели необходимо определенное число людей.

    Во-вторых, по функциональному признаку. Это  наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

    В третьих, по территориальному признаку.

    В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

    В-пятых, на основе интересов потребителя. В  тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

    При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

    стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления;

    формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя структура;

    централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

    сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.¹² 
 

    ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ  ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ  СТРУКТУРЫ УПРАЛЕНИЯ  ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС»

    2.1 ИСТОРИЯ КОМПАНИИ ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС»

    ЗАО «Уралтелекомсервис»  - это сервисная компания, которая обеспечивает информационное обслуживание абонентов фиксированной связи, сотовой связи, дальней связи, интернета, цифрового телевидения и других услуг связи. Предоставляемых ОАО «Уралсвязьинформ».

    Цель компании: стать лучшим сервисным предприятием телекоммуникационной отрасли России.

    Миссия  компании: помогаем быстро и комфортно выбрать и получить выгодный комплекс потребительских услуг, решить возникающие вопросы в процессе пользования

    Компания  ЗАО «Уралтелекомсервис» была образована в октябре 2005 года путем выделения из структуры Екатеринбургского филиала ОАО «Уралсвязьинформ». Началом самостоятельной компании послужила организация внешних каналов продаж услуг и обслуживания абонентов ОАО «Уралсвязьинформ».

    В настоящее время ЗАО «Уралтелекомсервис»  является агентом ОАО «Уралсвязьинформ»  на территории Уральского Федерального округа и Пермского края. Сервисная  сеть компании представлена в 216 населенных пунктах. Управление компанией ведется  централизовано из г. Екатеринбурга, где располагается Генеральная Дирекция ЗАО «Уралтелекомсервис» во главе с генеральным директором Киселевым Д.И. 

    2.2 ТЕРРИТОРИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

- Екатеринбург  и Свердловская обл.

- Челябинск  и Челябинская обл.

- Курган  и Курганская область

- Тюмень  и Тюменская область ( в т.ч.  ХМАО и ЯНАО)

    2.3 ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ.

Октябрь 2005 г. – Выделение ЗАО «Уралтелекомсервис» из структуры                 Екатеринбургского филиала ОАО «Уралсвязьинформ»

2005 – 2006 гг. – ЗАО «Уралтелекомсервис» осуществляет функции обслуживания клиентов сотовой связи GSM ОАО «Уралсвязьинформ» 2006 – 2007 гг. – Организована продажа услуг фиксированной связи, интернета и сотовой связи ОАО «Уралсвязьинформ» и обслуживание их абонентов по данным услугам

2007 – 2008 гг. – Партнерами ЗАО «Уралтелекомсервис» в рамках продаж и обслуживания становятся следующие компании:

- оператор  дальней связи ОАО «Ростелеком»

- оператор  дальней связи ОАО «Межрегиональный  Транзит Телеком»

- оператор  дальней связи ЗАО «Компания  Транс Телеком»

- всероссийская  Государственная лотерея «Гослото» 

2.4 УСЛУГИ ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС»

- привлечение новых абонентов услуг связи (фиксированная связь, дальняя связь, сотовая связь, Интернет);

- обслуживание абонентов (выставление и доставка счетов, подключение дополнительных услуг, заключение дополнительных соглашений и т.п.);

- реализация карт экспресс оплаты (оптом и в розницу);

- реализация лотерейных билетов;

- прием платежей за услуги;

- предоставление справочно-информационных услуг.  

2.5 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ.

1. Подключение  абонентов фиксированной связи,  дальней связи, сотовой связи,  пользователей сети Интернет, цифрового  телевидения, IP-телефонии. 

2. Техническая  поддержка пользователей цифрового  телевидения и IP-телефонии. 

3. Заказ  дополнительных услуг АТС.

4. Прием платежей за услуги.  

    2.6 НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ.

    1. Требования действующего законодательства, локальные нормативные акты организации  и структурных подразделений,  в т.ч. приказы, распоряжения  и положения.

    2. Правила оказания всех видов услуг связи.

    3. Прейскуранты на услуги связи,  на продажу товаров.

    4. Требования операторов электросвязи  к обслуживанию абонентов и  пользователей услуг электросвязи (согласно заключенным с операторми  договорам).

    5. Федеральный закон «О связи», Закон «О защите прав потребителя», «Порядок ведения кассовых операций в Российской Федерации» ЦБ РФ, «Положения о правилах организации наличного денежного обращения на территории Российской Федерации» ЦБ РФ и другие нормативные акты.

    6. Нормативные документы, регулирующие применение контрольно – кассовой техники.

    7. Стандарты обслуживания.  

    2.7 СТРУКТУРА ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС».

    Организационно-управленческая структура ЗАО "Уралтелекомсервис" является линейная. (рис.  )

    Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

    Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

    Два руководителя не могут непосредственно  связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

    . Простое построение

    . Однозначное ограничение задач,  компетенции, ответственности

    . Жесткое руководство органами управления

    . Оперативность и точность управленческих  решений

    Недостатки:

    . Затруднительные связи между  инстанциями

    . Концентрация власти в управляющей  верхушке

    . Сильная загрузка средних уровней  управления

    Предприятие возглавляет генеральный директор. Он организует работу коллектива предприятия, несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность.

    Научная организация процесса производства и эффективное использование  средств зависят прежде всего  от совершенства работы службы производства степени подготовленности ее кадров и оснащенности необходимыми вычислительными и другими техническими средствами.