Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Марта 2011 в 10:47, реферат
Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».
Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.
Говорят,
что управляющие порой получают
полномочия на осуществление таких действий,
за которые они не могут нести ответственности;
так, управляющий по сбыту наделен полномочиями
продавать товары, но не может заставлять
людей приобретать их. Вместе с тем управляющий
по сбыту имеет полномочия по использованию
определенных материальных и людских
ресурсов для максимально широкого сбыта
товаров, поэтому в соответствии здесь
должны быть его ответственность как руководителя
за правильное управление персоналом
и материальными ресурсами и имеющиеся
у него полномочия по сбыту.
За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.
Искусство
управления (менеджмент) – это умение
работать посредством других людей,
а не выполнять работу самому. Задача
руководителя (менеджера)
– уметь думать, анализировать информацию,
организовывать, планировать, принимать
стратегические решения.
Однако
очень часто огромное количество
достаточно важных повседневных дел
и забот отнимает рабочее время
менеджера, не давая возможности сосредоточится
на самом главном. Выход очевиден – необходимо
научится распределять свое время так,
чтобы получать от него максимальную отдачу.
Менеджер должен помнить, что он всего
лишь один человек. Независимо от того,
как усердно он работает, он не в силах
сделать больше, чем может сделать один
человек. Поэтому его главная функция
заключается в том, чтобы правильно организовать
работу людей, находящихся у него в подчинении.
В
теории управления общепризнанным является
"золотое правило": самое важное
умение руководителя - это получение
нужных ему результатов через
своих подчиненных. В той мере,
в какой он умело передает свои
полномочия исполнителям, он эффективно
руководит. Чем больше и чаще передается
работа вместе с частью ответственности,
тем выше результаты организации
в целом.
Задачей руководителя является организовать
процесс (сценарий, игру), при котором люди
хотели бы работать с максимальной отдачей,
т.к. желание работать в группе и достигать
собственной реализации - естественное
состояние нормального человека.
Одним из эффективных
способов регулировать количество выполняемой
работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
– передача полномочий подчиненным.
Начальник должен научиться делегировать
свои полномочия. Чем больше полномочий
и ответственности руководитель
дает подчиненным, тем выше его способность
руководить людьми.
1.3. Виды, классификация приемов делегирования
Процесс делегирования полномочий
I этап - Поручение
работникам индивидуальных
II этап – Предоставление
соответствующих полномочий
III этап
– Формулирование обязательств
подчиненных выполнить
задания.
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов: а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов. б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта. в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.
Делегирование,
несмотря на свое фундаментальное значение,
является одной из наиболее непонятых
и неправильно применяемых
Централизация и децентрализация управления.
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От
масштаба полномочий зависит степень
централизации и
|
Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:
влияние внешней
среды. Имеются в виду, например,
политика правительства в области
ценообразования, доходов или какие-либо
ограничения на использование рабочей
силы. Эти причины могут уменьшить
степень децентрализации
Классификация штабных полномочий.
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Введение
процедуры обязательного
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.
Линейная
деятельность в настоящем смысле
слова — это та деятельность,
которая непосредственно
1.4. Приемы
используемые на практике при делегировании
полномочий
Необходимо помнить, что существуют две принципиально разных точки зрения на делегирование полномочий:
Основные методики делегирования: