Понятие стратегического менеджмента

Особенности: Первое- это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обяз. приводят к тому, что происходят изменения в др. компонентах макроокруж.

Второе- это то, что степень воздейс. отдельных компонентов макроокруж. на различные организации различна.

Методы  проведения ПЭСт-анализа:

-прогноз. тенденций

-сценарный  анализ

-иммитац. моделирование

-факторный  анализ

-экспертные  методы

-ситуационный анализ.

Анализ  микроокруж.вкл.исследование поставщиков, потреб., непосред. конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.

Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деят. субъектов, снабжающих орг. различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и инф. ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы орг., с/с и качество производимого продукта.

Анализ  покупателей как компоненты непосред. окруж. орг. в первую очередь имеет своей задачей сост. профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет орг. лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать орг., в какой мере покуп. привержены продукту именно данной орг., насколько можно расширить круг потенц.покупателей, что ожидает продукт в будущем и др. 
 
 
 
 
 
 
 

Изучение  конкурентов направлено на то, чтобы выявить   слабые и сил. стороны конкур. и на базе этого постр. свою страт. конкур. борьбы.

Конкурентная  среда формируется не только внутриотрас. конкурентами, производящими аналог.продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Анализ  рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ  финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнении других финансовых операций. Он направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении орг. финн. рес., необходимыми ей для решения своих задач в первую очередь, это операции инвестирования при развитии организации, а также получения краткосрочных ссуд в случае временной нехватки средств. Организация должна изучать финансовый рынок как с точки зрения наличия финансовых институтов необходимого профиля (банков, инвестиц. и страховых компаний и пр.), так и с точки зрения стоимости получаемых финансовых ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

11). Анализ конкуренции в отрасли

В  СМ под отраслью понимается совокуп. компаний – продавцов или производ. однородного продукта или группы взаимозаменяемых продуктов. Внутри отрасли компании борются за привлечение одних и тех же потребителей.Отрасль представ.собой макросреду компании. Для обосн. стратегии необходим анализ общей ситуации в отрасли и хар-ра конкур-и.

Конструкция отраслевого и  конкур. анализа должна позволить получить хар-ку следу. аспектов:

а)домин. в отрасли эк-кие хар-ки;

б)основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

в)анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г) оценка конкур. позиций и возмож. действий соперничающих компаний;

д) определение ключевых факторов конкур. успеха и корневых компетен

Риск  входа потенц.конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

2) абсолютное  преимущество по издержкам (более  низкие издержки пр-ва обеспечивают сущ. компаниям существенные преимущ., которые трудно достичь новым компаниям);

3)экономия на масштабе -это преимущ. относит. к большими комп.

Второй  конкурентной силой явл. соперничество сущ. в отрасли комп. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит  от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия  олигополии или монополии). Фрагментарная  отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных  возмож., т. к. вход в такие отрасли легок. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкур. при обеспечении больших возможностей для экспансии. Барьеры выхода явл. серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появл. излишние произв-ные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь исполь. простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода вкл. след. обстоят.:

- оборудование  не имеет альтернатив его использования,  и, если компания оставит отрасль,  его надо списывать;

-высокая фиксир. стоим. выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

- эмоциональное  тяготение к отрасли;

-страт. взаимоотн. между страт. зонами хозяйствования (СЗХ);

-эк-кая зависимость от отрасли.

Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение  жизненного цикла отрасли. Быстрый  рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции  спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относит.высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей конкурентной силой  является возможность  покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда  они делают закупки в больших  количествах;

- когда  отрасль состоит из большого  числа малых предприятий, а  покупателей мало или они крупные;

-когда  отрасль зависит от покуп. в большей части своей деятельности;

- когда  покупатели могут выбирать между  снабжающими отраслями по критерию  минимума цен;

- когда  покупатели используют угрозу  вертикальной интеграции.

Слабые  покупатели допускают рост цен, а  сильные оказывают давление и  выбирают лучшие по цене, качеству и  сервису товары.

Четвертой конкурентной силой  выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить кол-во постав. продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

- когда  поставл. продукт имеет мало заменит. и он важен для компании;

- компании  отрасли не важны для снабжающих  фирм;

-поставщики  поставляют такие продукты, что  для компаний дорого переключ. с одного вида на другой;

-поставщики  используют угрозу вертикальной  интеграции вперед;

- покупающие  компании не способны использовать  угрозу своей вертикальной интеграции  назад.

Пятой конкурентной силой  является угроза появления  заменяющих продуктов.Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

12). Анализ внут. среды орг.

Анализ  внут. среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на к-ый может рассчитывать фирма в конкур. борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внут. среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулир. миссию, т. е. опр. смысл и направ.деят.фирмы. Управ. анализ- комплекс. анализ внут. рес. и возмож. фирмы, направ. на оценку текущего сост. бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страт. проблем. Конечной целью управ. анализа явл. предостав. инф. мен. и др. заинтерес. лицам для принятия адекватных страт. реш., выбора стратегии, к-ая в наибольшей степени соответ. будущему фирмы.

По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявл. сильных и слабых сторон деят. фирмы.

План  анализа:

-Страт. направленность (миссия, видение, цели).

-Орг.  составляющая

-Управ. персоналом: структура, обеспеченнсоть, уровень квлиф., показ. движ. персонала, анализ пр-сти и анализ фонда раб. времени.

-Эк-кие показатели.

-Фин.  показ. (рентаб., ликвидность).

-Производ. показатели.

-Маркет. деят.

-Орг.  культ.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

13).Оценка  конкур-сти предприятия

Анализ  конкур-сти отвеч. на вопросы:

1)насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы;

2) какое  изменение конкур. позиции можно ожидать при использ.сегод. стратегии (с ее тонкой подстройкой);

3) каков  ранг фирмы относительно ключевых  соперников в каждом важном  компоненте конкур.силы и отраслевом ключевом факторе успеха;

4) каков  перечень конкурентных преимуществ  фирмы;

5) какова  возможность фирмы защищать свою  позицию в свете отрасл. движущих сил, конкурентного давлен. и предполаг. действий сопер.?

Факторы оценки: сила/ слабость

-Важные  отлич. преимущ. отсут. реал. отлич. преимуществ;

-Большая  доля рынка/потери на рынке  отнсит. гл. соперников;

-Послед. или отлич. страт./осут. страт.

-Рост базы потреб. и их лоял./ Падающая репутация у потреб.

-Нахождение  в фаворит.страт. группе/

нахождение  в страт. группе, теряющей позиции.

-Концентрация  на быстрораст. рын. сегментах/ Слабости в обл. с наиб. рын. потенциалом.