Понятие стратегического менеджмента

Конкур. стратегия должна базир. на двух существенных условиях.

Во-первых, должна быть определена страт. цель фирмы относ. данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.

2-ое,выбран тип конкур. преимущ.

Стратегическая  цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкур., что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдел. рын. сегмент.

- стратегия  лидерства по издержкам;

- стратегия  дифференциации;

-стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.

Стратегии лидерства по издержкам- создание внут. конкур. преимущ., к-ое может быть достигнуто более высокой произв-стью и эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увел.доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

Структурный подход подразумевает совершенствование состава цепочки ценностей на микроуровне (устран. нерац. действий, объединение технологических операций и т.п.).

Исполнительский путь подразум. снижение издержек в функц. звеньях – экономия ресурсов, повышение производительности.

Стратегия минимизации издержек наиболее целесообразна при сочетании следующих условий:

-фирма располагает достаточными рес. для полноценного использования эффектов масштаба и освоения (оптим-ия объема пр-ва, достигаемая, как правило, при обеспечении его серийности и массовости);

-фирма способна добиться конкурентного преимущества по издержкам за счет инновационности;

-отрасль производит достаточно стандарт-ый товар и возможности его дифференциации ограничены;

- спрос  эластичен по цене;

-вероятность перекл. потребителей на другие товары (заменители) невелика.

- рыночная  доля компании достаточно высока, чтобы иметь возможность диктовать  свои условия поставщикам илинезависетьот их конкур. давления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

23).Стратегии  дифференциации. Стратегия  фокусирования

Стратегия диффер.- осн. на пр-ве обширной номенклатуры продукции, близкого функцион. назнач. и позволяет увел. число потреб. с различными потребностями.

1. Горизонтальная – для сегментов потребителей с близким уровнем доходов (цены и характеристики товара варьируются незначительно, например, по цвету);

2. Вертикальная – ориентация на сегменты с различными уровнями доходов (цены и характеристики товара различны, например, обои бумажные и шелкография).Виды:

Продуктовая диффер.- технолог. совершенство, дизайн.

Диффер.имиджа- имидж предпр. или бренда

Сервисная диффер.- предложение более высокого уровня услуг.

Стратегия фокусирования, или  узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деят. с резко очерченным кругом потребителей.

Предпосылки применения этой стратегии  перечислены ниже:

-относительно низкие ресурсы организации в сочетании с особой компетенцией, профессионализмом в удовлетворении специф.потребностей

-наличие достаточно большой группы потребителей или потребности в товаре с отличительными харак-ками;

- характер  и масштабы деят.не привлекают вним. крупных компаний ввиду высокой «хлопотности», сложности управления. 

24). Интеграция конкур. стратегий

Получить  преимущество конкур. стратегий, ориентир.на лидерство по издержкам и диффер.одновременно, очень сложно из-за их несовмест. и противоречивости. Так, достижение низкой себестоимости означает стандартизацию продукции, а любая диффер. ведет к увеличению затрат.

Несмотря  на противоречия, полезно рассм. эти стратегии достижения конкурентного преимущества не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации, что связано с наличием у них общих элементов. Очевидно, что для лидерства по издержкам требуется соответствие товара среднеотраслевому качеству, а качество, как уже было отмечено, является элементом дифференциации.

В зависимости  от соотношения «цена/качество»  фирма может выбрать одно из следующих  направлений своего развития:

-стремиться  быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес («высокая цена/среднее'качество» или «высокая цена/низкое качество»);

- прочно  закрепиться на одном из рыночных  сегментов («низкая цена/высокое  качество» или «средняя цена/высокое  качество»). 
 
 
 

25).Факторы, влияющие на выбор стратегии

На  стратегический выбор, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные  ситуационные факторы, которые могут  образовать значительное количество комбинаций. Выделим наиболее значимые.

1.Группа  факторов, характеризующих состояние  отрасли. Здесь в первую очередь  учитыв. стадия жизненного цикла и структура отрасли, осн. движ. силы и интенсивность конкур..

2.Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь в основном рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с т. зрения рыночных возможностей.

3.Масштаб деятельности организации. Особенности стратегий, связанные с размерами пр-ной деят.организации.

4. Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может оказать влияние на успех или неудачи организации. Реализация даже хорошей стратегии в неудачный момент может привести к большим проблемам. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения о стратегии станут недействительными.

5. Приемлемый уровень риска. Риск является фактом существования любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить организацию. С другой стороны, умеренный и минимальный риск существенно снижает диапазон выбора стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

26). Стратегия в зависимости от масштабов деятельности

Особен. стратегии роста крупных фирм. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возмож. проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка на сущ. направлении деят. либо распростр. свою деят. на несколько отраслей, т. е. осуществить диверсификацию. В последнем случае фирма может диверсифицироваться как в смежные (родственные) отрасли, так и совершенно новые; как в незначит. масштабах, так и в больших.

Стратегия специализации, т. е. концентрации на одном  виде бизнеса может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы, пока не исчерпаны все возможности, связанные с одной отраслью. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недостатков. Основные стратегические преимущества специализации:

-масштаб пр-ва может привести к высоким темпам роста фирмы;

-исключается неопр.миссии;

-внимание концентрируется на достиж. соответ. изменениям отрасли, технологий, потребностей клиентов;

-упрощается процесс обучения персонала, менеджеры проходят все ступени карьерного роста;

-относительно легко выявляются конкурентные преимущества.

Недостатки  специализации закл. в том, что все усилия и ресурсы фирмы сосредоточены на единственном виде деят., а изменения потребн., технолог. изменения могут создать значит. и труднопреодолимые проблемы. Таким образом, сосредоточение фирмы на одной сфере деят. связано с повышен. уровнем предпр-ого риска.

Стратегия роста через диверс. оправданна, если пр-ная цепочка, в к-ой находится фирма, представляет ей мало возможностей для дальнейшего развития. В первую очередь осущ. диверс. должны быть обеспокоены крупные фирмы с сильными конкур. позициями в медленно раст. отраслях.

Рыночные  перспективы малых фирм должны быть связаны с их главным преимуществом- мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

Стратегия копир-ия. Это стратегия оперативного, быстрого реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы. В практике бизнеса фирмы-имитаторы применяют два варианта данной стратегии:

а)выпускается оригин., запатент. марочный продукт крупной фирмы;

б)выпускаются копии под оригинальный продукт всемирно известных производителей, который, таким образом, является подделкой.

Стратегия оптимального размера. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, связанные с добавленной стоимостью.

Стратегия участия в продукте круп. фирмы. Малые фирмы при выборе данной стратегии используют возможности, связанные с политикой дезинтеграции, проводимой круп. компаниями, отказ. от собственного мелкого промежут. пр-ва внутри фирмы, которое редко бывает эффективным. Важно, что для малой фирмы продукт такого производства является конечным.

Стратегия использ. преимуществ крупной фирмы. Характерным примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интеграции малого и крупного бизнеса. Классическая модель франчайзинга предполагает прямые договорные отношения между франчайзи (малой фирмой) и франчайзером (крупной фирмой) на поставку его товаров или оказание услуг в обмен на обязательство выплатить первоначальный взнос, а затем вносить определенные суммы, исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти). Разновидности франчайзинга в каком виде франчайзер предоставляет франчайзи продукт для реализации:

-Товарный франчайзинг заключается в покупке прав на продажу товаров с торговой маркой головной компании.

-Пр-ный франчайзинг предполагает продажу франчайзи права на производство и сбыт товара с использованием сырья и материалов, купленных у материнской компании.

-Деловой франчайзинг подразумевает продажу права на организацию малой фирмы, которая будет носить название материнской корпорации и изберет тот же профиль деятельности.

Средние фирмы не обладают мощью крупных компаний и мобильностью малых фирм. Эта особенность заставляет средние фирмы придерж. нишевой специализации.

Стратегия сохранения направлена на сохранение сущ.положения фирмы, так как нет ни необход. расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики).

Стратегия привлечения доп. ресурсов. Данная ситуация хар-тся нехваткой собственных средств (недостаточные темпы роста фирмы) для сохранения своего положения в быстро растущей нише. В таких условиях целесообр. явл. привлечение доп. рес. для обесп. адекватного роста фирмы.

 Стратегия лидерства в нише возможна в двух случаях:фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;фирма должна иметь соответ.финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна, когда за счет ускоренных темпов роста средняя фирма имеет возможности начать деятельность за рамками непривлекательной ниши, как крупная компания.

27). Стратегии фирм, занимающих различные рыночные позиции

Стратегии для отраслевого лидера.