Понятие реинжиниринга коммерческого банка

Важно отметить, что процесс реинжиниринга  требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти  решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия  может даже не осознавать, что эти  проблемы есть. Чтобы научиться индуктивно мыслить в процессе реинжиниринга, необходимо отказаться от существующих правил и традиций. Именно разрушительная сила этой технологии, ее возможность  опрокидывать те или иные правила  и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для  предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Зарубежные специалисты  неоднократно утверждали и доказывали примерами из практики, что эффективное  осуществление реинжиниринга невозможно без комбинации творческого и  аналитического мышления. Творческое мышление позволяет генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому  внедрению, в то время как аналитическое мышление помогает развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Также важным в осознании сути реинжиниринга  является и роль современных информационных технологий в процессе изменений. В  настоящее время их значение огромно  и все продолжает возрастать. Для  целей коренных преобразований они  имеют двойственное значение. Во-первых, они позволяют построить работу по принципиально новым подходам, что ранее было просто невозможно из-за ограничений в средствах  связи, доступе к информации, скорости ее обработки и т.д. Сегодня любой  процесс может быть построен так, как это удобно клиенту и выгодно  организации. Во-вторых, информационные технологии выступают существенным помощником непосредственно при  проведении преобразований, в качестве инструментария для управления проектами, моделирования и решения прогнозных задач. Они делают реальными задачи преобразования огромных организаций, функционирующих по сверхсложным технологиям.

Поэтому можно с уверенностью констатировать, что глубокие преобразования, реинжиниринг организации стал возможен только в  наши дни, когда эти изменения  могут широко использовать современные  технологии, решая практически безграничные задачи. 
 
 
 
 

3.Руководящие принципы BPR.

Реализация  программы реинжиниринга - довольно сложная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным  вопросам: "как работает организация?" и "как организовано взаимодействие с клиентами?". Поэтому в процессе реализации программы реинжиниринга  необходимо опираться на следующие  руководящие принципы BPR.

Программа реинжиниринга должна охватывать всю  структуру организации сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих  звеньев, программа может встретить  серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и  отдельных людей, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей  работе, может обеспечить успех.

Она должна быть ориентирована на клиента. Очень  легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет намного ниже, чем эффект от настоящего реинжиниринга, направленного  на улучшение всего процесса взаимодействия организации с клиентами.

Процессы  следует разрабатывать исходя из внешних условий. Недостаточно согласиться, что клиентов прежде всего интересует снижение цен и улучшение обслуживания. Одних может больше интересовать скорость, других - расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих - стопроцентная  надежность итак далее. При разработке процессов следует учитывать  интересы основных групп клиентов и  исключить из рассмотрения группы, предварительно признанные незначительными.

Управление  процессом реализации проекта в  целом должно осуществляться на высшем уровне. Слишком часто ответственные  лица с большой помпой запускают проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего руководящего звена.

Необходимо  быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать "империи" в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете реализация BPR улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между подразделениями. Хотя, естественно, на практике сопротивление  этому бывает очень существенное.

Необходимо  изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что программа  реинжиниринга не будет иметь  должного эффекта, если все поощрения  персонала или в более широком  смысле система мотивации персонала  не соответствует целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы  поощрения, о которой уже писалось выше, целесообразно делать ставки на поощрение инициативности рядового персонала на изменение и самоуправление в рамках поставленных целей. Это  связано прежде всего с тем, что  именно они являются носителями максимально  полезного с точки зрения изменений  к лучшему знаний. Так как владеют  знаниями реальной технологии работы организации изнутри, мнений многих клиентов и скрытых возможностей.

Следует обеспечить понимание и поддержку  проекта рядовыми сотрудниками организации. Если никакой информации не довести  до сведения персонала нижнего звена, то люди будут "по умолчанию" предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей  проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, реализация проекта значительно облегчится.

В основе проекта должно лежать создание многофункциональных  рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то получается неполное решение, неспособное удовлетворить  требования остальных частей организации. При разработке и осуществлении  преобразований целесообразно опираться  на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и  творчески мыслящих сотрудников  различных подразделений.

Руководствуясь  этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и  с более гарантированным практическим результатом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод.

Не должно наводить на мысль, что разработанная  американскими учеными теория реинжиниринга  несовместима с отечественными экономическими и хозяйственными реалиями и практически  не применима в российских условиях. Напротив, воистину революционная идея реинжиниринга, по моему мнению, сможет найти свое практическое применение в экономике любого уровня развития, и это уже подтверждает опыт внедрения реинжиниринга в экономику как развитых, так и развивающихся стран мира.

В современных  экономических условиях именно реинжиниринг, на мой взгляд, является одним из возможных путей, способных вывести и российскую банковскую систему из затяжного кризисного состояния. Недаром отечественные экономисты и математики вот уже на протяжении нескольких лет заняты теоретической разработкой реинжиниринга и изучением путей его применения в российских экономических условиях.

В этой связи необходимо отметить, что процесс  реинжиниринга, к сожалению, понимается в России сегодня довольно узко. В теории и на практике разрабатывается  пусть и немаловажный, но все-таки один аспект - это роль информационных систем и информационных технологий в процессе перестройки бизнес-процесса организации. Такое сужение проблемы реинжиниринга, на мой взгляд, вполне объяснимо: в ее изучении участвуют не столько экономисты, сколько специалисты по информационным технологиям. А между тем нельзя предлагать организации решать свои проблемы только путем автоматизации своей деятельности. Зарубежная практика уже давно доказала, что простое накладывание информационных технологий на существующие бизнес-процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и, даже наоборот, может блокировать процесс перестройки или свести на нет его экономический эффект.

Таким образом, более широкое использование  радикальных преобразований или  реинжиниринга каждым отдельным  банком, возможно, сможет помочь решить проблемы российской банковской системы  изнутри, не дожидаясь какой-либо внешней  помощи или создания "тепличных" условий функционирования.

Реализация  программы BPR является значительным шагом  вперед в практике менеджмента. Однако мне не хотелось бы утверждать, что реинжиниринг - это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Однако, рассмотрев ряд причин, приведших к этим неудачам, я пришла к выводу, что чужой негативный опыт может обернуться для многих кредитных организаций, проводящих реинжиниринг, положительным.

Как говорилось в статье в "The Economist", "ясно, что  он (реинжиниринг) чересчур разрекламирован, в то время как в реальности он больше подходит для одних и  меньше для других типов фирм и  типов мышления в бизнесе. Другими  словами, это всего лишь полезный инструмент, а не универсальное решение".

Но, по моему мнению, все же именно этот инструмент в большей степени необходим сегодня российским банкам, так как изменения, необходимые им, носят именно всеобъемлющий, радикальный и кардинальный характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы.

1.  Hammer M. and Champy J. reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York.: Harper-Collins, 1993.

2. Hammer M., Steven A.S. The Reengineering Revolution: A Handbook. N.Y.: Harper Business, 1995.

3. Hammer M., Beyond Reengineering. London: Harper Collins Business, 1996.

4. Hansen K. Data Structured Program Design. N.J., Prentice Hall, 1986.

5. Данилова Т.Н., Лазарева Е.А. Банковский менеджмент и банковский маркетинг. Н. Новгород: Изд-во ВВАГС. 2001.  
6. Питер С. Роуз. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг. - М.: Дело, 1997.

7. Финансы и кредит: Учебник / Под ред. проф. М.В. Романовского, проф. Г.Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт - Издат, 2003.

8. Шелопаев Ф.М. Финансы, денежное обращение, кредит. - М.: Юрайт, 2002. 9. Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка - Издательская группа "БДЦ-Пресс", 2001 г.

10. Шинкарская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. - М., 1995.

11. Higgins D. Data Structured Software Maitrnance: the Warnier-Orr approach. N.Y.: Dorsrt House, 1987.

12. The Federal Reserve System. Purposes and Functions, 8th Edition, Washington, D.C., USA, 1989.

13. Inmon W. H. Information Engineering for Practitioner: Putting Theory into Practice. N.J.: Yordon Press/Prentice Hall, 1988.

14. Juliff P. Program Design. Sydney: Prentice Hall, 1990.

15. Lewis T.G. CASE: Computer-Aided Software Engineering. N. Y.: Van Nostrand Reinhold, 1991.