Понятие организационных структур и типы организационных структур управления

    Недостатки линейно-штабной структуры:

1.  У  линейного руководителя сосредотачивается  слишком много властных полномочий.

2. Отсутствие  четкой ответственности, поскольку  специалист, подготавливающий решение,  не занимается его реализацией;  вследствие этого могут возникать  проблемы, связанные с реализуемостью  решений. 

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

    Преимущества матричной организационной структуры:

1.  Текущее  управление оказывается более  эффективным. 

2.   Повышается вероятность гибкого  использования ресурсов в соответствии  с актуальными задачами, стоящими  перед организацией.

3.  Имеется  лицо, которое отвечает за воплощение  конкретной программы. 

4.  Более  скоро осуществляется должная  реакция на требования заказчика,  изменения спроса и т. д. 

    Недостатки матричной организационной структуры:

1.  Из-за  отсутствия координации каждая  из проектных групп будет «тянуть  одеяло на себя» — возникают  проблемы с определением приоритетов. 

2.  Возможно  возникновение конфликтов между  менеджерами функциональных подразделений  и руководителями проектных групп. 

3.  вырыв  сотрудников от работы коллектива  приводит, во-первых, к отсутствию  сплоченности и навыков, необходимых  для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

   Преимущества дивизиональной структуры:

1.  Подразделения  функционируют как небольшие  самостоятельные предприятия, что  повышает их конкурентные качества.

2.  Подразделения  обладают способностью быстро  реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы  на потребителя. 

3.  Более  высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

    Недостачи дивизиональной структуры:

1.  Одни  и те же подразделения вынуждены  выполнять одинаковую работу, поскольку  горизонтальные связи существуют  только внутри подразделения,  отвечающего за производство  продукта от начала движения  до его завершения.

2.   Вертикаль управления иногда  оказывается слишком сложной.  Дублирование управленческих функций  повышает затраты на содержание  аппарата.

3.   Руководитель подразделения вынужден  планировать движение производства  от начала до конца. 

4. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур.

   Бюрократические структуры управления  показали свою эффективность,  особенно в крупных и сверхкрупных  организациях, в которых необходимо  обеспечивать слаженную четкую  работу больших коллективов людей,  работающих на единую цель. Эти  структуры позволяют мобилизовать  человеческую энергию и кооперировать  труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном  производстве. Однако им присущи  недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

   Еще один изъян структур бюрократического  типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений,  направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит  к тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной  скоростью. В результате возникают  противоречия между отдельными  частями структуры, несогласованностью  в их действиях и интересах,  что замедляет прогресс в организации.

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались  такие ее принципиальные отличия  от традиционной бюрократической  иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами  и нормами, использование в  качестве базы групповой (бригадной)  организации труда. Дальнейшие  разработки позволили существенно  дополнить перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на  основе обсуждения, а не базируются  на авторитете, правилах или традициях.  Во-вторых, обстоятельствами, которые  принимаются во внимание при  обсуждении проблем, являются  доверие, а не власть, убеждение,  а не команда, работа на единую  цель, а не ради исполнения  должностной инструкции. В-третьих,  главные интегрирующие факторы  - миссия и стратегия развития  организации. В-четвертых, творческий  подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

       Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации:  отпадает необходимость в функциональном  разделении труда, повышается  ответственность каждого работающего  за общий успех.

   Реальный переход к органическому  типу структуры управления требует  серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают  меры к расширению участия  работающих в решении проблем  организации (путем обучения, повышения  уровня информированности, заинтересованности  и т.п.), ликвидируют функциональную  обособленность, развивают информационные  технологии, радикально пересматривают  характер взаимоотношений с другими  компаниями (вступая сними в союзы  или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские  отношения).

    Необходимо отметить, что органический  тип структуры управления находится  лишь в начальной фазе своего  развития, и в "чистом" виде  его используют пока немногие  организации. Но элементы этого  подхода к структуре управления  получили довольно широкое распространение,  особенно в тех компаниях, которые  стремятся приспособится к динамично  меняющейся среде.

   Таким образом, к бюрократическим, или, более мягко выражаясь, к механистическим (т.е. не гибким), структурам относятся: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры. Полная классификация существующих структур представлена на рис. 1.1. 
 

 
 

Рисунок 1.1 - Классификация  организационных структур.  * Примечание

СБЕ - стратегические бизнес-единицы (центры прибыли), подразделения, обладающие самостоятельностью. 

5.Элементами структуры управления являются:

-работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

-орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

-первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

   Структура управления характеризуется  наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер  согласования и являются, как  правило, одноуровневыми. Вертикальные  связи - связи подчинения, возникают  при наличии нескольких уровней  управления. Вертикальные связи  могут носить линейный и функциональный  характер.

   Линейные связи, означают подчинение  линейным руководителям, то есть  по всем вопросам управления.

   Функциональные имеют место при  подчинении по определенной группе  проблем функциональному руководителю.

    Структура управления должна  отражать цели и задачи фирмы,  быть подчиненной производству  и изменяться вместе с ним.  Она должна отражать функциональное  разделение труда и объем полномочий  работников управления; последние  определяются политикой, процедурами,  правилами и должностными инструкциями  и расширяются, как правило,  в направлении более высоких  уровней управления. Полномочия  руководителей ограничиваются факторами  внешней среды, уровнем культуры  и ценностными ориентациями, принятыми  традициями и нормами. Важное  значение имеет реализация принципа  соответствия между функциями  и полномочиями, с одной стороны,  и квалификацией и уровнем  культуры, - с другой.

   Делегирование - передача задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за  их выполнение.

   Ответственность - обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное  разрешение. Важно осознать, что  делегирование реализуется только  в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не  может быть делегирована.

   Объем ответственности - вот одна  из причин высоких окладов  у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. У бывшего  президента США Гарри С. Трумэна на его столе была надпись: "Больше ответственность сваливать не на кого"

   Полномочия - ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых  ее сотрудников на выполнение  определенных задач. 

    Полномочия делегируются должности,  а не индивиду, который занимает  ее в данный момент. Полномочия  имеют ограниченный характер. Полномочия  и власть отличаются друг от  друга. Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности  право использовать ресурсы организации.  В то время как власть - реальная  способность действовать или  возможность влиять на ситуацию. Таким образом, полномочия - это  право делать, а власть - это возможность. 

    Важно понять, что появившаяся  в итоге разработки организационная  структура - это не застывшая  форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры  основываются на планах, то существенные  изменения в планах могут потребовать  соответствующих изменений в  структуре. И в самом деле, в  действующих организациях к процессу  изменения организационной структуры  следует относиться как к реорганизации,  т.к. этот процесс, как и все  функции организации, бесконечен.

   Этапы организационного проектирования  следующие: 

-деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными;

-установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.