Понятие организационных структур и типы организационных структур управления

   Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

     Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

   Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов организационная структура организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

   И все же в целом организационная структура оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

   Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

   Матричный тип организационных структур строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым менеджер матричного проекта будет иметь возможность «покупать» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.

   Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур

   Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. 

3.  В менеджменте  отличается шесть  наиболее распространенных  организационных  структур управления.

   1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

 При  линейной структуре каждое подразделение  имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия  принятия всех управленческих  решений; этот руководитель подчиняется  лишь вышестоящему руководителю  и т. д. Другими словами, в  рамках линейной организационной  структуры подчиненные зависят  только от своего руководителя: вышестоящий орган управления  не имеет права отдавать им  распоряжения без согласования  с непосредственным руководителем. 

 Линейная  организационная структура обладает  как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1)  в  основе этой системы лежит  один канал коммуникации —  канал между руководителем и  подчиненным, а следовательно,  исполнитель не должен согласовывать  распоряжения, которые исходят от  разных органов управления и  могут вступать в противоречие  друг с другом;

2) богатство  распоряжений, получаемых исполнителем, всеми 

 необходимыми  ресурсами; 

3)  персональная  ответственность руководителя за  результаты принимаемых им решений.  Недостатки линейной структуры  управления:

1)  к  начальнику выдвигаются слишком  высокие требования, поскольку управление  подразделением предполагает высокую  компетентность в тех сферах  деятельности, которой занимаются  подчиненные; 

2)  линейная  структура на больших предприятиях  приводит к книге , что менеджеры  высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с  огромными массивами информации, вступать в контакты с большим  количеством людей. Это может  приводить к серьезным заминкам  в принятии управленческих решений  или, попросту говоря, к бюрократической  волоките.

   2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование .

    Преимущества функциональной структуры  управления:

1) Функциональная  структура помогает преодолеть  недостаток линейной структуры,  поскольку принятие решений в  каждой из областей  деятельности  возлагается на специалистов, которые  сведущи в определенной сфере  деятельности, а потому могут  принимать более взвешенные и  обоснованные решения. Линейная  структура этого обеспечить не  может, поскольку линейный руководитель  не может знать всего. 

2) Линейные  менеджеры (руководители подразделений)  в этом случае освобождаются  от принятия решений и могут  сосредоточиться исключительно  на управлении производством. 

3)  Функциональная  структура снижает потребность  организации в специалистах широкого  профиля, которые встречаются  достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

 Недостатки  функциональной структуры управления:

1)  Очень  трудно согласовывать решения,  принимаемые функциональными подразделениями.  Могут возникать ситуации, когда  решения, принятые разными функциональными  службами, будут противоречить друг  другу. Это требует обращения  в данные службы в отношения  с необходимостью изменить сущность  решений. 

2) Мотивация  работников снижается, поскольку  каждый из них подчиняется  одновременно нескольким функциональным  руководителям; появляется возможность  избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3)   Процедура принятия решений оказывается  более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

   3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

   Линейно-функциональная структура  является трансформацией функциональной  и одновременно совмещает в  себе качества линейной структуры.  В ней основная доля полномочий  возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно  любых действий своих подчиненных  (естественно, в рамках отведенных  ему полномочий). В то же время  имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают  ему принять правильные решения,  разрабатывая их варианты; их  руководство исполнителями хотя  и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

    Важность функциональных подразделений  при линейно-функциональной структуре  управления возрастает тем преимущественно  , чем выше уровень, на котором  принимаются решения. 

   Преимущества линейно-функциональной структуры:

1.  Линейный  руководитель выполняет функции  координатора, что исключает противоречия  в выводах и распоряжениях. 

2. Линейный  руководитель является единственным  руководителем для каждого из  работников. Как следствие — более  сильная мотивация и отсутствие  возможности избежать выполнения  своих обязанностей.

3.  Уровень  осведомленности решений сохраняется  на том же уровне, что и при функциональной структуре.

    Недостатки линейно-функциональной  структуры: 

1.  Излишнее  усложнение вертикальных отношений  в организации. 

2.  На  горизонтальном уровне, напротив, отношения  развиты слишком слабо, поскольку  решения в конечном счете принимает  линейный руководитель. В этом  отношении функциональная структура  более совершенна, поскольку она  обеспечивает «складность » действий  подразделений, объединенных процессом  производства (по крайней мере, в  каждой из областей, за которые  отвечают функциональные службы).

3.  Линейный  руководитель, обязанный реализовывать  оперативное управление, оказывается  перегруженным из-за необходимости  принимать решения стратегического  характера. 

4.  Каждое  звено в рамках линейно-функциональной  структуры стремится к решению  стоящих перед ним задач, а  не к достижению целей, стоящих  перед организацией в целом. 

5. Линейно-функциональная  структура малоприменима на больших  предприятиях, поскольку линейный  руководитель не может в должной  степени координировать деятельность  подчиненных. 

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

    Преимущества линейно-штабной структуры:

1. Линейные  руководители освобождаются от  нагрузки, что позволяет им качественнее  осуществлять оперативное управление.

2. Поскольку  в штат подразделения входят  специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в  специалистах широкого профиля.  встречаемые решения носят более  продуманный характер.