Полномочия в системе управления

     На уровне предприятия выделяются  два основных пути совершенствования  хозяйственного механизма управления.

    Первый путь - организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

     Второй путь - автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Путь автоматизации - логическое продолжение организационно-экономического пути.

     Для общей оценки качества  управления применяются такие  критерии, как оперативность, оптимальность  и эффективность.

     Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

     Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

     Эффективность управления должна в конечном счете определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

     Весьма важно, чтобы каждый  работник четко знал свои обязанности  и стремился выполнить их полностью  и вовремя. Однако чрезмерное  усердное стремление и скрупулезное  выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. О таких говорят: "С ним невозможно договориться", "С ним трудно работать". И сам работник тоже испытывает психическую напряженность и недоумение: дескать, стараюсь, а мной недовольны. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются.

     Теоретическое объяснение этому  явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.

     Управление же сводится к поддержанию  организации в состоянии подвижного  равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью.  

                                                            Заключение 

     Подводя итоги проделанного анализа  управленческих полномочий, и исходя  из цели работы, можно сделать  следующие выводы:

     1. Каждый элемент структуры управления  организацией (подразделение или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

     Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

     Управленческие полномочия – совокупность официально представляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или подразделения.

     2. Ограниченность полномочий является  результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как:

     • Линейные;

     • Аппаратные (штабные) полномочия.

     Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным. Линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административного аппарата, наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

     Аппаратные (штабные) полномочия  помогают организациям использовать  специалистов без нарушения принципа  единоначалия для решения задач  консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей. Штабной аппарат можно классифицировать по трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет.

    • консультативный

    • обслуживающий

    • личный аппарат.

     Имеется широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа.

     • распорядительные

     • рекомендательные

     • контрольно-отчетные

     • координационные

     • согласительные

     3.Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности:

     • общая 

     • функциональная 

     Выделяют несколько степеней  ответственности: низкая степень  ответственности, средняя степень ответственности, высшая степень ответственности. Полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть неблагоприятные последствия для организации и ее персонала.

     4. В современных условиях ни  один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организации, между подчиненными. Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.

     Первый основывается на единоначалии  и разделении полномочий, в соответствии, с чем они принимаются только  непосредственно из рук руководителя  и исполнитель отвечает только  перед ним.

     Второй подход — система множественного  подчинения, или поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что  вышестоящий руководитель (обычно  являющийся собственником), передавая  подчиненному полномочия, одновременно  полностью сохраняет их за  собой.

     Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по тем или иным причинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» управления. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация, но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.

     5.Распределение полномочий в  организации делает необходимой  координацию функционирования отдельных  звеньев управления, направляющую  их усилия в одно русло и  обеспечивающую единство действий.

     Под координацией понимается  особый тип управленческих отношений  между органами управления, структурными  подразделениями, руководителями  и подчиненными, находящимися на  одном уровне управления и  совместно выполняющими общую  задачу.

     Координация бывает вертикальной — между звеньями разного уровня, и горизонтальной, осуществляющейся на одном уровне. При этом используются самые различные полномочия, на базе взаимодействия которых формируются различные схемы управления:

• линейная схема управления

• функциональная схема управления

• линейно-штабная  схема управления

• линейно-функциональная схема управления.

     6.Совершенствование управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

     • Ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

     • Повышение заинтересованности  трудового коллектива в повышении  качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.

     • Создание условий для проявления  инициативы и активности работников  в решении производственных вопросов.

     Для эффективного функционирования  предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

     Весьма важно, чтобы каждый  работник четко знал свои обязанности  и стремился выполнить их полностью  и вовремя.

каждая  организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список 
 

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА, 2000
2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. Спб.: ПИТЕР, 2003
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА, 2003
4. Двойников С.И, Лапик С.В., Павлов Ю.И. Менеджмент и лидерство в сестринском деле. М.: ГОУ ВУНМЦ, 2005
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2002
6. Краснов А.Ф. Сестринское дело. М.: Феникс, 2005
7. Модестов А.А, Шевченко В.В, Лихоузова Н.И. Лидерство в сестринском деле. М.: Феникс, 2006