Полномочия в системе управления

     Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что их все невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет.

     К трем типам аппарата относятся:

• консультативный

• обслуживающий

 • личный аппарат, который иногда рассматривают как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.           

     Консультативный аппарат.   Когда   линейное   руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в данной области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

     Обслуживающий аппарат.  В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных организаций. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры.

Этот  пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

     Личный аппарат  - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, у которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

     Классификация консультативного, обслуживающего  и личного аппаратов представляет штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть весьма ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Рассмотрим основные виды штабных полномочий:

• Распорядительные

• Рекомендательные

• Контрольно-отчетные

• Координационные

• Согласительные

                                       

                                           Распорядительные полномочия

     Суть распорядительных полномочий  состоит в том, что их обладатели  имеют право принимать решения,  обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть:

 • линейными 

• функциональными.

     Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

     Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать.

     Для сохранения единства управления, единоначалия, которое обеспечивается  подчинением исполнителей только  одному (линейному) руководителю, содержание  и объем функциональных полномочий  строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист и прочие) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

                                      Рекомендательные полномочия

     Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.

                                      Контрольно-отчетные полномочия

    Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

                                         Координационные полномочия

   Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комиссии по трудовым спорам и др. Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и системой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.

                                             Согласительные полномочия

   Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть:

1) предостерегающим  2)блокирующими.

     Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не принять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с расходованием денежных средств.

     В заключение можно отметить, что между штабными и линейными  руководителями складываются довольно  непростые отношения. Штабные  специалисты, как правило, хуже  знают практику и иногда дают  оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приводить к конфликтам. Четкое распределение обязанностей внутри фирмы между линейными и штабными видами деятельности предусматривается организационной структурой управления, т. е. официально оформленной системой отношений между ее подразделениями и должностями, сформировавшейся в процессе делегирования полномочий. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

                      

                          II. Ответственность при принятии решений

     Управленческие полномочия неотделимы  от ответственности, т.е. необходимости  отдавать отчет за принятые  решения, активные действия и  их последствия. Различают два вида ответственности:

• общая 

• функциональная

     Общая ответственность имеет  своим объектом создание условий,  необходимых для осуществления  той или иной деятельности. Функциональная  ответственность связана с выполнением  конкретной работы и является уделом исполнителя.

    Выделяют несколько степеней  ответственности. 

     Низкая степень ответственности  — это ответственность только  за порученное дело при условии,  что работа не связана с  возможностью аварий, простоев, поломок,  брака, нарушающего ход дальнейших процессов, приемом и выдачей материальных ценностей, их расходованием. Здесь имеет место только основная функциональная ответственность и отсутствует дополнительная.

     Средняя степень ответственности  предполагает ответственность руководителей за денежные средства, безопасность подчиненных, материальные ценности, с которыми они работают; ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, за материальные ценности и важные документы. Таким образом, в данном случае речь идет о дополнительной общей и функциональной ответственности.

     Высшая степень ответственности  — это ответственность руководителя  организации (подразделения) за  все аспекты деятельности и  за подчиненных, т.е. общая дополнительная  ответственность. 

Полномочия  и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

                         

III. Пути совершенствования системы управления

     Совершенствование управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

     1. Ориентацию производства на  удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в  его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

     2. Повышение заинтересованности  трудового коллектива в повышении  качества продукции, снижение  затрат на ее производство, внедрение  достижений научно-технического  прогресса.

     3. Создание условий для проявления  инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.