Подбор персонала на предприятии сферы обслуживания

     Ступени процесса отбора и  оценки. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

       Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

     Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

     Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

     Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

     Ступень 5. Проверка отзывов  и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

     Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

     - в случае подачи работниками  жалоб по поводу компенсаций  необходимо знание физического  состояния заявителя на момент  найма;

     - необходимо предотвратить наем  переносчиков заразных болезней;

     - необходимо определить, может ли  заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

     Работники отделов кадров анализирует эффективность  методов отбора, используя так  называемый коэффициент отбора:

     

     Коэф. отбора =  
 

     К трем наиболее широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки⁴.

     ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

     СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом  отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

     Прежде  чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

     После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

     Однако  исследования выявили целый ряд  проблем, снижающих эффективность  собеседований как инструмента  отбора кадров. Основа этих проблем  имеет эмоциональный и психологический  характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

     ЦЕНТРЫ  ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время  второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

        Первым и самым главным шагом  для начала оценки является  «модель компетенций» - критерии, по  которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически все российские компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов⁵.

     Далее, оценка делится на 3 основных этапа:

        1. Составление под заказчика и  проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:

     а) профессиональные качества;

     б) уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение  в сложных ситуациях, связанных  с направление деятельности предприятия;

       в) психологические качества;

       г) оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать  информацию, анализировать и находить  пути решения задач;

       д) эффективности - способность  работать быстро, точно и последовательно;

     е) оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все  детали и нюансы, способность действовать  самостоятельно, без указаний и подсказок;

       ж) техническое или гуманитарное  мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

        2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:

        - участие в ролевых играх –  моделирование ситуаций;

        - тесты «градаций предпочтений»  - принятие решения в ходе дискуссии;

        Данная процедура является основой  и без нее невозможно определить  такие качества как:

• управленческие, лидерские качества;
• уравновешенность, доброжелательность, ответственность;
• лояльность по отношению к компании;
• склонность к обучению, желание сделать карьеру;
• материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

        3. Индивидуальные интервью.

        Проводиться на основании компетенций  предоставленных заказчиком и  заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под  каждого заказчика и содержит  именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель. 

     Итогом  оценки становиться отчет, в котором  консультанты центра оценки персонала  ставят оценку тестируемому по шкале  от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько  он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

     Центры  оценки персонала не выносят вердиктов  «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления  психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а  дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Комплексный подход  к организации  подбора кадров

      Для того, чтобы построить эффективную  систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место  в общей системе управления человеческими  ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

      За  просчеты в работе по поиску и отбору новых работников часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

      Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются⁶:

• четкое формулирование целей, стоящих перед организацией;
• разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующей достижению этих целей;
• заинтересованное отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к поиску и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.

      На  рис.1 схематически представлены связи между процессом поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис.1. Место процесса поиска и отбора (подбора) кадров в общей системе работы с персоналом

      Рисунок показывает, что поиск и отбор  персонала, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

      Кадровое  планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.