Планирование в организации

     В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация  должна делать сегодня, чтобы достичь  желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет  изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

     Стратегическое  планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

     Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней среды; разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

     Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии.

     Как видно, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического  управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

     Основные  компоненты стратегического планирования:

     1 .Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

     2.Формулирование  целей и задач.  Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: количественные цели, качественные цели, стратегические цели, тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

     3.Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды
• непосредственного окружения.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно- технологический уровень, инфраструктура и т.д.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на

     которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

     5.Разработка  и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

     6.Реализация  стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот, хорошо проработанный план может « провалиться», если не принять мер по его реализации.

     Успешной  реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо сформулированы, доведены до работников и восприняты ими.

• Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

     7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии является логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

• определение системы контролируемых параметров;
• оценку состояния параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

     Главная задача такого контроля - выяснить в  какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы.

     3.2 Понятие и сущность тактического планирования

     Термин  «тактика» - также первоначально  военной термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими под осуществление данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование производства охватывает временной горизонт в один год и более короткие периоды. Оно происходит в форме разработки текущих (краткосрочных т оперативных) планов, Содержащих тактику решения проблем, стоящих перед фирмой на данный плановый период. В этой связи тактическое планирование на практике отождествляют с текущим планированием производства, которое представляет собой совокупность теории и практики подготовки и ведения процесса деятельности фирмы, обеспечивающее единство действия всех элементов производства для достижения поставленных целей.

     Тактическое планирование представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. Разработка тактического плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требует разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде

     бюджетов  или смет. Прогноз сбыта- та основа, на которой в конечном счете строятся все бюджеты подразделений.

     Краткосрочные планы, как составная часть текущих планов, разрабатываются фирмой в целом и отдельными подразделениями на период до одного года ( месяц, квартал, полгода, год) в форме так называемых календарных планов. Они охватывают такие сферы деятельности, как научные исследования, маркетинг, материально- техническое снабжение, сбыт, производство, составляются с учетом поступающих заказов, наличия материальных и финансовых ресурсов и в основном имеют вид бюджетов.

     Текущие планы охватывают период от одного до десяти рабочих дней (до двух календарных недель), но чаще всего они являются суточными. Такие планы обычно состоят из трех элементов:

• производственных программ цехов, участков, линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

• оперативных заданий этим подразделениям;

• планов- графиков движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

     Таким образом, оперативные планы определяют загрузку оборудования, последовательность выполнения отдельных операций технологического цикла; время, отводимое для этого; расстановку людей с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов, персонала. Все это позволяет четко сориентировать в пространстве и скоординировать во времени движение отдельных элементов и изделий в процессе производства, обеспечивая оптимальное осуществление производственных процессов, рациональное использование ресурсов, своевременнее и в полном объеме выполнение производственных заданий, поддержание необходимого ритма работы подразделений.

     3.3 Взаимосвязь стратегического и тактического планирования

     Как мы видим, тактическое и стратегическое планирование неразрывно связаны между  собой. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более  низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Таким образом, тактическое планирование является этапом реализации стратегического плана фирмы.

     Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализации. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения. Различия между стратегическим и

     оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков: 

     Таблица 1.Сравнительная характеристика признаков  стратегического и оперативного управления

     .

     Необходимость проведения различия между стратегическим и тактическим планированием обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.