Планирование персонала и адаптация работников

Вхождение нового сотрудника в коллектив происходит постепенно. На всех этапах необходимы внимание и помощь со стороны руководителей. Управление адаптацией — это активное воздействие на факторы, влияющие на работоспособность человека, предупреждение неблагоприятных последствий.

Процедура адаптации нового сотрудника состоит из нескольких основных этапов. Она разрабатывается службой персонала; за ее реализацию отвечают линейные руководители. Рассмотрим календарь адаптации нового сотрудника на примере торгового предприятия ООО «Пальмира-Рута»

 

 

Календарь адаптации нового сотрудника

в ООО СП «Пальмира-Рута»

Первый рабочий день в центральном офисе

 

1. Оформление в отделе кадров  ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии  с Положением о приеме на  работу в компанию.

Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

 

2. Собеседование с менеджером по  персоналу.

Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о ее сотрудниках и партнерах; вручает буклет «Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:

• продолжительность рабочего дня;
• требования к внешнему виду сотрудника;
• перерыв на обед;
• организация питания;
• регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;
• использование телефона в личных целях;
• политика компании в отношении сверхурочных работ;
• сроки и порядок выплаты зарплаты.

 

3. Представление новичка сотрудникам  офиса.

 

4. Беседа нового работника с  непосредственным руководителем.

Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

 

5. Знакомство с рабочим местом  и коллегами отдела. Уточнение  расположения рабочего места, его  технической оснащенности и комплектации.

 

6. Знакомство с сотрудниками других  отделов, с которыми новый работник  будет взаимодействовать по роду  своих обязанностей.

 

Первый рабочий день продавца в магазине

 

Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого — одна смена.

 

I этап (первая  смена) — подготовительный. Первый рабочий день.

Задача — детальное ознакомление с деятельностью компании.

 

Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы:

• история организации;
• продукция и услуги;
• структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);
• условия труда — установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
• элементы корпоративной культуры;
• требования к оформлению базовых документов компании;
• постановка целей;
• создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).

Ответственное лицо: управляющий магазином.

 

Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:

• представление коллегам;
• объяснение распорядка дня;
• изучение должностной инструкции;
• ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;
• ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо: управляющий магазином.

Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.

 

Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:

• перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;
• технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);
• возможные сложности производственного процесса;
• механизмы решения проблем;
• прецеденты.

Ответственное лицо: управляющий магазином.

 

Второй и третий дни — работа по плану, в конце смены предоставляется отчет. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.

 

II этап (вторая  смена) — начальный период.

Задача — практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.

 

Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; дает рекомендации новому сотруднику.

 

III этап (третья  смена) — период приспособления.

Задача — включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.

 

Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения.

Ответственное лицо: управляющий магазином.

 

IV этап (четвертая  смена) — завершение периода введения  в должность.

Задача — стабильная работа сотрудника.

 

Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

 

Основные этапы адаптации

 

Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач.

 

Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

 

Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.

 

Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».

 

Оценка работника после прохождения испытательного срока проводится на завершающем этапе — определяется, насколько новый сотрудник освоил требования к работе. На основании этой оценки принимается решение об окончании испытательного срока и даются рекомендации по дальнейшему обучению.

 

Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать степень включения нового работника в коллектив. Успешность адаптации зависит от многих факторов, в том числе от особенностей производственной среды и самого человека.

Для оценки психофизиологических аспектов адаптации целесообразно использовать сравнение производственных показателей нового сотрудника (выработка, энергозатраты) и показателей его здоровья при выполнении типичных производственных операций. В качестве контрольных используются средние показатели по компании/подразделению (процент выполнения производственного плана, брака, рекламаций, жалоб клиентов и пр.).

Для оценки социально-психологических аспектов адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, взаимоотношениями с коллегами, новым статусом и связанными с ним возможностями. Сравнение полученных данных позволит специалисту по персоналу корректировать ход процесса адаптации нового сотрудника.

 

Рассмотрим процесс прохождения новичком испытательного срока (ИС). Цель ИС — оценить результаты работы, определить его соответствие требованиям компании, выявить способности и потенциал.

Продолжительность ИС в компании — один месяц для продавцов, администраторов, технических работников и до трех месяцев — для административного, коммерческого и хозяйственного персонала. ИС более трех месяцев не допускается. Ответственность за организацию ИС несут непосредственные руководители новых сотрудников на должностях административного, коммерческого и хозяйственного профиля, и управляющий магазином — для сотрудников магазина.

 

Непосредственный руководитель должен поставить работнику на период ИС четкие задания, обязательно определить ожидаемый результат. Отметим, что в компании новому сотруднику выдается «План работы на испытательный срок», разработанный совместно руководителем, отвечающим за новичка, и специалистом по персоналу. (Копия этого документа подшивается в личное дело сотрудника.) По завершении ИС непосредственный руководитель оценивает результаты и принимает соответствующее решение. В случае положительной оценки результатов прохождения ИС оформляется документ «Утверждение кандидата в должности», который передается в службу персонала.

Начало работы. Кандидат приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на ИС, с соответствующим приказом и после оформления необходимых документов. С момента подписания руководителем приказа о зачислении на работу кандидат получает статус сотрудника компании на испытательном сроке.

Оформление документов проводит менеджер по кадрам. Информация о выходе новичка на работу (с фотографией, указанием Ф.И.О. и должности) рассылается всем сотрудникам по корпоративной почте, а также вывешивается на доске объявлений. Изменения в организационную структуру компании, связанные с поступлением новичка, вносятся в течение пяти дней после начала его работы.

В первый день прохождения ИС менеджер по персоналу представляет работника сотрудникам компании и определяет, где новичок имеет право находиться и с кем контактировать; проводит инструктаж.

План прохождения испытательного срока. Как уже отмечалось, ИС работника в компании проходит по индивидуальному плану. План разрабатывается непосредственным руководителем нового сотрудника и согласовывается с руководителем функционального подразделения. В план включается программа обучения новичка, практические и профессиональные задания на ИС. В этом документе могут предусматриваться индивидуальные «контрольные точки» — зачеты, тестирования и прочие формы контроля.

 

Четкое описание процедур первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение позволяет значительно снизить текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников.

  

Задача

 

Число обслуживаемых станков в цехе - 120, норма обслуживания - 7 станков, число смен – 1.8. Номинальный фонд рабочего времени одного рабочего в год - 262 дня, реальный - 240 дней. Определить плановую списочную численность обслуживающих рабочих.

 

Решение:

Численность рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, определяется исходя их общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ и норм обслуживания по формуле:

, где

n - число объектов обслуживания;

h - число смен в сутки;

Ксп - коэффициент списочного состава (частное от деления номинального фонда рабочего времени на физическое число рабочих дней по плановому балансу рабочего времени);

H0 - норма обслуживания, т.е. количество оборудования, производственных площадей, обслуживаемое одним или группой рабочих.

 

R0 = (120 * 1.8 * (262 / 240) ) / 7 = 33,69

Ответ: плановая списочная численность обслуживающих рабочих равна 34.

 

 

Заключение

 

В заключение хочется отметить, что при интенсивном темпе и насыщенности жизни в организации от нового сотрудника ждут скорейших результатов, он же - реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и т.п.), напряжение в какой-то момент может достичь критической точки. Новому сотруднику может начать казаться, что в другом месте было бы лучше, что этой организации он «не нужен», что его недооценили. В итоге постепенно вызревает решение об уходе, поскольку лояльность нового сотрудника к организации пока не сформирована и с его точки зрения он «еще ничего не должен». Конечно, подобное решение организация и сотрудник объясняют по-разному, но, как правило, истинная причина в том, что новому сотруднику не хватило сил преодолеть проблемы адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией, а организация не смогла ему в этом помочь. Чтобы адаптация новых сотрудников не заканчивалась увольнением, необходимо понимать важность адаптации и уметь правильно организовать этот процесс.  
Список литературы